OS CINCO MAIORES ARREPENDIMENTOS DOS PACIENTES TERMINAIS

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Recentemente foi publicado nos Estados Unidos um livro que tem tudo para se transformar em um best seller daqueles que ajudam muita gente a mudar sua forma de enxergar a vida. THE TOP FIVE REGRETS OF THE DYING –  “Os cinco principais arrependimentos de pacientes terminais” –  foi escrito por Bonnie Ware, uma enfermeira especializada em cuidar de pessoas próximas da morte.

Para analisar a publicação, convidamos a Dra. Ana Cláudia Arantes – geriatra e especialista em cuidados paliativos do Hospital Israelita Albert Einstein – que comentou, de acordo com a sua experiência no hospital, cada um dos arrependimentos levantados pela enfermeira americana. Confira abaixo.

1. Eu gostaria de ter tido coragem de viver uma vida fiel a mim mesmo, e não a vida que os outros esperavam de mim

 “À medida que a pessoa se dá conta das limitações e da progressão da doença, esse sentimento provoca uma necessidade de rever os caminhos escolhidos para a sua vida, agora reavaliados com o filtro da consciência da morte mais próxima”, explica Dra. Ana Cláudia.

 “É um sentimento muito frequente nessa fase. É como se, agora, pudessem entender que fizeram escolhas pelas outras pessoas e não por si mesmas. Na verdade, é uma atitude comum durante a vida. No geral, acabamos fazendo isso porque queremos ser amados e aceitos. O problema é quando deixamos de fazer as nossas próprias escolhas”, explica a médica.

 “Muitas pessoas reclamam de que trabalharam a vida toda e que não viveram tudo o que gostariam de ter vivido, adiando para quando tiverem mais tempo depois de se aposentarem. Depois, quando envelhecem, reclamam que é quando chegam também as doenças e as dificuldades”, conta.

2. Eu gostaria de não ter trabalhado tanto

 “Não é uma sensação que acontece somente com os doentes. É um dilema da vida moderna. Todo mundo reclama disso”, diz a geriatra.

 “Mas o mais grave é quando se trabalha em algo que não se gosta. Quando a pessoa ganha dinheiro, mas é infeliz no dia a dia, sacrifica o que não volta mais: o tempo”, afirma.

 “Este sentimento fica mais grave no fim da vida porque as pessoas sentem que não têm mais esse tempo, por exemplo, pra pedir demissão e recomeçar”.

3. Eu gostaria de ter tido coragem de expressar meus sentimentos

 “Quando estão próximas da morte, as pessoas tendem a ficar mais verdadeiras. Caem as máscaras de medo e de vergonha e a vontade de agradar. O que importa, nesta fase, é a sinceridade”, conta.

 “À medida que uma doença vai avançando, não é raro escutar que a pessoa fica mais carinhosa, mais doce. A doença tira a sombra da defesa, da proteção de si mesmo, da vingança. No fim, as pessoas percebem que essas coisas nem sempre foram necessárias”.

 “A maior parte das pessoas não quer ser esquecida, quer ser lembrada por coisas boas. Nesses momentos finais querem dizer que amam, que gostam, querem pedir desculpas e, principalmente, querem sentir-se amadas. Quando se dão conta da falta de tempo, querem dizer coisas boas para as pessoas”, explica a médica.

4. Eu gostaria de ter mantido contato com meus amigos

 “Nem sempre se tem histórias felizes com a própria família, mas com os amigos, sim. Os amigos são a família escolhida”, acredita a médica. “Ao lado dos amigos nós até vivemos fases difíceis, mas geralmente em uma relação de apoio”, explica.

 “Não há nada de errado em ter uma família que não é legal. Quase todo mundo tem algum problema na família. Muitas vezes existe muita culpa nessa relação. Por isso, quando se tem pouco tempo de vida, muitas vezes o paciente quer preencher a cabeça e o tempo com coisas significativas e especiais, como os momentos com os amigos”.

 “Dependendo da doença, existe grande mudança da aparência corporal. Muitos não querem receber visitas e demonstrar fraquezas e fragilidades. Nesse momento, precisam sentir que não vão ser julgados e essa sensação remete aos amigos”, afirma.

5. Eu gostaria de ter me deixado ser mais feliz

 “Esse arrependimento é uma conseqüência das outras escolhas. É um resumo dos outros para alguém que abriu mão da própria felicidade”.

 “Não é uma questão de ser egoísta, mas é importante para as pessoas ter um compromisso com a realização do que elas são e do que elas podem ser. Precisam descobrir do que são capazes, o seu papel no mundo e nas relações. A pessoa realizada se faz feliz e faz as pessoas que estão ao seu lado felizes também”, explica.

 “A minha experiência mostra que esse arrependimento é muito mais dolorido entre as pessoas que tiveram chance de mudar alguma coisa. As pessoas que não tiveram tantos recursos disponíveis durante a vida e que precisaram lutar muito para viver, com pouca escolha, por exemplo, muitas vezes se desligam achando-se mais completas, mais em paz por terem realmente feito o melhor que podiam fazer. Para quem teve oportunidade de fazer diferente e não fez, geralmente é bem mais sofrido do ponto de vista existencial”, alerta.

Dica da especialista

 “O que fica bastante claro quando vejo histórias como essas é que as pessoas devem refletir sobre suas escolhas enquanto têm vida e tempo para fazê-las”.

 “Minha dica é a seguinte: se você pensa que, no futuro, pode se arrepender do que está fazendo agora, talvez não deva fazer. Faça o caminho que te entregue paz no fim. Para que no fim da vida, você possa dizer feliz: eu faria tudo de novo, exatamente do mesmo jeito”.

De acordo com Dra. Ana Cláudia, livros como este podem ajudar as pessoas a refletirem melhor sobre suas escolhas e o modo como se relacionam com o mundo e consigo mesmas, se permitindo viver de uma forma melhor. “Ele nos mostra que as coisas importantes para nós devem ser feitas enquanto temos tempo”, conclui a médica.

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ELES, NÃO. NÓS!

ABRAHAM SHAPIRO

Li uma frase importante de um empresário chamado Bernardo Gimpel, que diz: “Duas coisas são ruins para o coração: correr ladeira acima e derrubar pessoas”.

Na vida e no trabalho nossa atitude faz toda a diferença. Conheço um gerente que, para conquistar a simpatia de sua equipe e criar um laço colocando-se no mesmo nível de seus subordinados, ele se distanciou de seu superior. A coisa não funcionou bem. Depois de um tempo, os seus liderados já interpretavam aquela atitude como falta de confiança na organização e que ele achava o seu líder fraco e impotente.

O desprezo pelo alto escalão é  reprovável, pois compromete toda a empresa, sua filosofia e princípios. E não é preciso falar escancaradamente.  Muitas formas dissimuladas comunicam a indiferença mais claramente do que de modo objetivo. Por exemplo.  O gerente está em reunião com a equipe e ouve falar o nome do Diretor Financeiro. Após revirar os olhos,  comenta com os colegas: “Não sei porque querem que façamos isso. Eles exigem tudo o que nós discordamos”.

Quando se refere a “eles”, este gerente cria uma barreira que coloca a diretoria num espaço distante ao qual ele e as pessoas  com que está não pertencem. O que ele comunica através desta atitude  divide a empresa em duas facções e isto é nocivo.  O pronome “eles” quando usado em excesso consolida a visão de que “somos vítimas isoladas e incompreendidas”. Nada pode ser pior para o relacionamento corporativo.

Um verdadeiro líder  – seja ele gerente, supervisor, coordenador ou encarregado –  deve ter a coragem de representar em si mesmo o direcionamento adotado pela alta administração, e jamais desacreditá-la. Ele estará alinhado com as táticas e estratégias e, em caso de discordância, encontrará condições de partilhar seu ponto de vista e chegará a um consenso.

Mas uma coisa será a sua prova definitiva de autenticidade como líder. Não existe a ideia de “eles”. Apenas “nós”! 

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

OS SINAIS DO LÍDER VERDADEIRO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 30/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO

Um dos meus trabalhos como consultor é o desenvolvimento de líderes. Quando a empresa deseja investir em pessoas talentosas para o comando de outras, nós nos responsabilizamos por levá-las até esta posição. E quase sempre as levamos. 

Eu procuro expô-las a situações reais o máximo possível. Sim, pois liderança – como tudo na vida – pode ser muito bom ou muito mau – só depende de como se usa.

Duas importantes e difíceis competências de liderança são a gentileza e a paciência.

Todo líder está em posição de autoridade. Mas a autoridade confunde. Cuidar do equilíbrio emocional nesta circunstância é um desafio. Por isso, muitos líderes se deixam levar pelo nervosismo e se perdem ao adotar posturas nocivas. Uma das piores é o grito. Outra é o emprego de palavras ofensivas.

Um líder com autocontrole será positivamente reconhecido por sua equipe. O autocontrole é um mérito valioso.      

O obstáculo da liderança está no falso entendimento de que liderar é uma forma de poder pessoal. Isto ocorre quando o líder encara seu status como um meio de projeção de seu ego. Assim, sua vaidade exigirá que todos lhe ouçam. Seus nervos – comparados a um vulcão –entrarão em erupção sempre que seus subordinados não seguirem suas ordens à risca. “Como se atrevem a me desobedecer?” – ele pensará ou o ouvirão dizendo.  Por que age assim? Ele busca o sucesso próprio. As pessoas são simples meios pelos quais ele pretende chegar lá. Elas são “degraus” sobre os quais ele sobe. Sua marca pessoal é o desequilíbrio.

Qual é o ideal da liderança? É o serviço. O líder verdadeiro deve ajudar seus liderados a assumirem a meta na direção da qual se orientam. Ele beneficia todo o time com o fim de que alcance resultados. Este líder desejará ser útil todo o tempo. Ele vê e compreende o sofrimento das pessoas e suas frustrações quando lhes falta preparo para o desempenho. Por isso, ele proverá treinamento a elas. Mas independentemente do número de pessoas que ele lidera, seu selo é a gentileza.

Não se confunda. Um líder real é paciente e gentil. O que assim não for pode até ser chefe ou comandante, mas líder certamente ele não é!

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PESQUISAS MOSTRAM QUE 80% DAS PESSOAS TÊM UMA TENDÊNCIA NATURAL AO OTIMISMO

Isto É Independente

2012 mal começou e já carrega uma série de prognósticos preocupantes. A crise econômica mundial não deve arrefecer e, na Europa, a situação dos países da zona do euro está cada vez pior. O crescimento projetado para o Brasil é bem menor que o registrado nos últimos tempos e há até quem acredite, lançando mão de um calendário maia, que este será o derradeiro ano da nossa existência sobre o planeta. Nada animador. Apesar dos tons acinzentados dessas previsões, boa parte dos brasileiros entrou o ano imerso em boas expectativas. Basta checar os números recém-divulgados do Barômetro Global do Otimismo, uma pesquisa mundial que mede a presença desse sentimento pelo mundo, para constatar que a onda “pra frente Brasil” toma conta do País: 74% da população acredita que, sim, apesar de todas as sinalizações pessimistas, 2012 será melhor que 2011. E nem adianta evocar a crise mundial ou desfiar dados negativos da economia, pois 60% dos entrevistados estão confiantes de que os próximos 12 meses serão um período de prosperidade econômica.

De um lado a expectativa, de outro, a realidade. A aparente disparidade entre esses dois ângulos, acredite, não é um erro de cálculo. Pelo contrário, é uma elaborada estratégia do nosso cérebro para nos fazer seguir adiante. A artimanha atende pelo nome de “viés otimista” – a tendência dos nossos neurônios de pender para o otimismo ao projetar o futuro. A boa notícia é que esse modus operandi não é exclusividade de alguns poucos. Estima-se que essa seja a dinâmica cerebral de 80% das pessoas. E os impactos do otimismo, comprova a ciência, vão bem além de sonhar com um futuro melhor. Ele aumenta a autoestima, facilita os relacionamentos, movimenta a economia e faz bem à saúde.

Intrigada com a tendência do cérebro humano de enxergar o amanhã como uma grande promessa, a neurocientista Tali Sharot, da University College London, no Reino Unido, dedicou-se a compreender o fenômeno e descobriu que há uma certa dose de conveniência no nosso comportamento. “Não é que não pensemos em coisas ruins para o futuro, mas sim que nossos neurônios são eficientes ao armazenar as expectativas boas, mas falham ao incorporar informações ligadas às expectativas ruins”, disse à ISTOÉ. Como resultado dessa equação desequilibrada, pendemos para o otimismo. Parece difícil acreditar? “Experimente projetar quantos anos você viverá”, provoca a cientista. “A maior parte das pessoas superestima a expectativa de vida em 20 anos ou mais” (entre os brasileiros, por exemplo, a expectativa de vida é de 73 anos). Da mesma forma, é difícil alguém se casar achando que vai se separar, embora 40% das uniões no Brasil terminem na primeira década.

Tali foi além e mapeou o que ocorria no cérebro durante a elaboração dos pensamentos positivos. Quando eles ocorrem, há uma queda na atividade do córtex pré-frontal, região responsável por monitorar a diferença entre a realidade e o que imaginamos para o futuro. Quanto maior o grau de otimismo, menor a atividade nessa área, gerando o fenômeno descrito pela pesquisadora. Tudo isso é um mecanismo de autoproteção. “Entre os animais, somos os únicos que temos a noção de finitude”, diz o neurocientista Antônio Pereira, do Instituto do Cérebro da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. “Ter ciência dessa condição poderia nos impedir de realizar projetos futuros, em especial aqueles de longo prazo.” Assim, durante a evolução, nosso cérebro aprendeu a esperar sempre mais do amanhã. A falha desse mecanismo, para Tali, vem acompanhada dos quadros de depressão – que estariam representados justamente por aqueles 20% de pessoas em que não se observa o “viés otimista”.

Se não acreditasse que o mundo seria diferente, certamente o designer carioca Flávio Deslandes, 39 anos, teria abandonado, em 1995, o ousado projeto que lhe ocupava a cabeça: construir bicicletas de bambu. “Ouvi de professores que era loucura, que não iria dar certo”, diz. Afinal, ele havia escolhido um material tido como de segunda linha (o bambu) e um produto com pouco glamour (à época, usar bike como meio de transporte era associado à falta de dinheiro). Mesmo assim, Deslandes seguiu na empreitada e, em 2000, sua bicicleta de bambu estava à venda na Dinamarca, país onde foi morar. Desde então, a ideia vem recebendo vários prêmios de design e ganhando fama mundial como uma alternativa ecológica para o transporte. “O otimismo nos faz assumir riscos e, com isso, avançar”, avalia o psiquiatra Irismar Reis de Oliveira, da Universidade Federal da Bahia.

Parte dessa força motriz capaz de alterar até o funcionamento de nossos cérebros está guardada em nossos genes. Alguns deles controlam o transporte de serotonina, neurotransmissor que tem, entre outras, a função de regular o humor e o comportamento das pessoas. Já era de conhecimento dos cientistas que falhas nesse gene aumentavam as chances de depressão após eventos negativos. Um passo além, porém, foi dado por pesquisadores da Universidade de Essex, no Reino Unido, que descobriram outra alteração no mesmo gene 5-HTTLPR, que faz as pessoas enxergar melhor as coisas boas – literalmente. No experimento, 97 voluntários buscavam por um ponto em meio a imagens que podiam ter conteúdo positivo, negativo ou neutro. Quem tinha a alteração, demorava mais para encontrar o ponto nas imagens com remissão a coisas ruins e era mais rápido nas cenas positivas. “Como se tivessem uma espécie de aversão às imagens negativas”, compara Elaine Fox, coordenadora da pesquisa. Agora, os cientistas buscam outros mecanismos genéticos que expliquem por que algumas pessoas são naturalmente otimistas. “Não existe um único gene do otimismo”, afirmou Elaine à ISTOÉ. “O 5-HTTLPR é apenas um que conseguimos descrever o funcionamento.”

Enquanto esse quebra-cabeça biológico não é decifrado, outra aposta é na criação de métodos para ensinar o otimismo. O expoente dessa busca é o americano Martin Seligman, pai da psicologia positiva, disciplina criada por ele na década de 1980. Incomodado pela profusão dos estudos sobre doenças mentais na psicologia, Seligman se propôs a abandonar a patologia e pesquisar o lado bom da vida. Otimista nato, ele dedicou seus últimos 30 anos a enumerar os benefícios do comportamento positivo. Em suas pesquisas, os políticos otimistas ganham mais eleições, os estudantes otimistas têm melhores notas e os atletas otimistas vencem mais competições. E, para desespero dos pessimistas, a falta do gene do otimismo não é desculpa. É possível alterar o comportamento de uma pessoa para torná-la mais otimista, garante a psicologia positiva. “Otimismo é crer que as situações ruins são temporárias”, define Daniela Barbieri, presidente da Associação de Psicologia Positiva da América Latina. “É possível aprender a ter essa reação por meio da identificação e do monitoramento do pensamento negativo”, esclarece. A fórmula é simples. Antes de decretar que não vai dar certo, pense se não há alternativas menos aterrorizantes.

Quem é otimista faz naturalmente esse movimento. Para a maioria dos brasileiros, por exemplo, o Congresso é formado por uma corja de ladrões e a única solução seria a prisão coletiva. Essa, porém, nunca foi a solução antevista pelo publicitário mineiro Fernando Barreto, 39 anos, um otimista político de carteirinha. “Não acreditar na validade do sistema democrático é o mesmo que desistir dele”, afirma. “O que precisamos é fazê-lo evoluir e, para isso, a gente precisa acreditar nele.” Em vez de gastar o tempo falando mal dos deputados e senadores em mesas de bar, Barreto reuniu dois amigos e foi pensar ferramentas que permitissem aos cidadãos monitorar seus representantes. Na frente do computador, inventaram o Vote na Web, plataforma por meio da qual é possível acompanhar o trabalho dos legisladores – como votam e o que propõem. “Ouvimos muito a frase ‘brasileiro não gosta de política, isso não vai dar certo’”, diz. De ideia de maluco a iniciativa louvada pela Organização das Nações Unidas foram menos de três anos.

Se o otimismo de uma pessoa ou de um pequeno grupo já é capaz de gerar iniciativas interessantes, como é o caso do Vote na Web, o que não dizer do comportamento positivo generalizado? Quando centenas, milhares de pessoas acreditam que algo vai dar certo, dá certo? A resposta, de acordo com um grupo de pesquisadores da Universidade de Miami, nos Estados Unidos, é sim. Para chegar a essa conclusão, eles realizaram um estudo pioneiro em que cruzaram índices de recuperação econômica e otimismo da população nos Estados Unidos. Quando havia mais otimismo, a recuperação acontecia de forma mais rápida. “O resultado nos surpreendeu. Estamos planejando agora um estudo para avaliar se o mesmo mecanismo pode ser aplicado às empresas”, disse à ISTOÉ Alok Kumar, coordenador do trabalho. Laure Castelnau, diretora-executiva de marketing e novos negócios do Ibope Inteligência – responsável por levantar os dados brasileiros para o Barômetro Global do Otimismo –, explica que esse é o motivo do interesse em se medir o otimismo da população. “É uma medição da expectativa. Ele mostra o que as pessoas esperam em relação aos preços, à educação e ao crescimento econômico”, diz.

Um bom exemplo de aposta no otimismo coletivo é o Fórum Social Mundial. Nascido em solo brasileiro, na cidade de Porto Alegre, em 2000, desde então, o evento reúne, anualmente, milhares de manifestantes embalados pelo lema de que “um outro mundo é possível” para debater propostas relacionadas ao bem coletivo. Um dos criadores do modelo é o político e ativista Chico Whitaker, 80 anos, “um otimista social”, como ele mesmo gosta de se definir. O conceito, explica, usa em contrapartida ao otimista individual. Enquanto este se move pela confiança em si e pela ambição, aquele tira forças da confiança no outro e da esperança. “Não é uma visão Poliana”, faz questão de justificar, numa analogia à personagem da literatura juvenil imortalizada pelo “jogo do contente” (estratégia por ela inventada para sempre ver o lado bom das situações ruins). “Mudar o mundo é ‘dificilérrimo’, mas, apesar disso, é preciso continuar.” Pode parecer utópico, mas, se a ciência mostrou a influência do otimismo de um povo na recuperação econômica de um país, por que esse mesmo fator não poderia impactar na desigualdade social?

E não é só fora de casa que o clima otimista ajuda. Entre quatro paredes, pensar positivo também traz ganhos. Para o psicólogo Tal Ben-Shahar, que se tornou famoso por lotar salas de aula na Universidade Harvard (EUA) para ensinar psicologia positiva, o otimista faz bem ao seu entorno. “Para o otimista, estar em uma relação é uma forma de se sentir mais forte diante dos problemas”, disse Ben-Shahar à ISTOÉ. Enxergando o companheiro como aliado, e não como inimigo, a situação doméstica fica harmoniosa. “O otimista dá mais apoio ao companheiro e isso ajuda a resolver os conflitos de um modo mais construtivo e menos violento”, disse à ISTOÉ Sanjay Srivastava, pesquisador do laboratório de personalidade e dinâmica social da Universidade de Oregon, nos Estados Unidos. Isso não necessariamente os faz se divorciar menos, mas encarar com desenvoltura novas relações.

Que o diga a blogueira e escritora paulista Gisela Rao, 47 anos. Feliz como se fosse subir ao altar pela primeira vez, ela se prepara para consumar o terceiro casamento, em março, com o representante comercial Beto Lima, 33 anos. “É diferente, estou mais madura na relação”, diz. Desta vez, garante, o futuro marido é “do seu número”. “Escolhi alguém dentro do perfil que eu queria. Nos outros casamentos não tinha essa mesma clareza.” Após ouvir uma entrevista de Gisela sobre seu livro “Não Comi, não Rezei, mas me Amei” (Editora Matrix), Lima resolveu procurá-la. Foi amor à primeira vista. Em três meses estavam noivos e de casamento marcado. Os fantasmas dos relacionamentos passados, garante a escritora, não assombram a felicidade que transborda do casal atualmente.

Não só metaforicamente o otimismo faz bem ao coração. Está comprovado: acreditar no amanhã protege de doenças cardiovasculares. Em um estudo feito pela Universidade de Michigan (EUA), um ponto a mais de otimismo, em uma escala que variava de zero a 16, representava 9% a menos de chance de ter um infarto. Quem é mais otimista abraça de forma mais contundente suas obrigações de paciente. Toma a medicação de forma controlada e adere às dietas alimentares sem reclamar. Além do sistema cardiovascular, a imunidade também melhora. “Avaliando um grupo de 124 estudantes, observamos que, quando estavam mais otimistas que o usual, o sistema imunológico respondia de forma mais consistente”, explicou à ISTOÉ a cientista Suzanne Segerstrom, da Universidade de Kentucky, nos Estados Unidos.

O QUE OCORRE NA FALTA DE FEEDBACK

ABRAHAM SHAPIRO

Tente ignorar uma criança. A princípio, ela pedirá sua atenção de modo positivo e leve. Se você prosseguir ignorando-a, já já ouvirá barulho, choro ou gritos.

Isto não se aplica só a crianças. Observe o que ocorre com prisioneiros quando confinados na solitária. Eles tornam-se capazes de qualquer coisa para sairem dali, inclusive de melhorar seu comportamento por um tempo. Tudo para evitar uma situação com pouco ou nenhum feedback.

Feedback é uma palavra que, em termos de administração, significa o procedimento que provê uma pessoa de informação sobre o seu desempenho, conduta, ou ação que ela tenha executado, com o objetivo de reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.

Dar feedback não é uma simples gentileza. É uma necessidade. Qualquer feedback, mesmo negativo, é melhor do que nenhum. No entanto, em muitas empresas a praxe categórica dos gestores é não dar feedback a funcionário algum e em ocasião nenhuma. 

Isto é péssimo, pois, o ser humano anseia por feedback honesto e sincero.

Pense naquela tradicional cena do marido já nervoso com o atraso da mulher que se arruma para uma festa, quando ela aparece e lhe pergunta:

- E então? Este casaco fica bem em mim?

- Ficou ótimo, maravilhoso! – responde ele tentanto abreviar a conversa.

E ela conclui:

- Eu sabia que estou péssima. Não consigo achar outra coisa melhor para vestir!

Palavras paternalistas ou que simplesmente deem jeitinho na situação para que tudo pareça bem não são feedbacks.

Aqueles gestores indiferentes têm grande dificuldade em conseguir que seus funcionários  atinjam resultados. A razão? Falta  feedback.

E você sabe o que ocorre a uma pessoa que não recebe feedback? Sua mente fabricará o seu próprio. Só há um detalhe. Geralmente um feedback autofabricado se baseará nos piores medos ou receios da pessoa.

Não é por acaso que a falta de confiança e problemas de comunicação sejam os maiores pontos fracos de quase todas empresas. 

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RESPONDER E-MAILS É LEGAL

ABRAHAM SHAPIRO

Que as pessoas são mais propensas a mentir quando escrevem mensagens eletrônicas do que quando usam caneta e papel, disto já sabemos há muito tempo.

Mas há outros problemas relacionados a e-mails que não deixam somente a mim indignado, mas a muitas e muitas pessoas de bem. Algumas chegaram a solicitar que eu escrevesse algo a respeito. Pois bem. Para os que me pediram, aqui está a resposta.

Não consigo entender como ou porque pessoas que se julgam grandes profissionais não tomam a iniciativa de escrever ao menos um “ok” como resposta a mensagens que recebem pela Internet. Mostram-se indiferentes e até irresponsáveis ao ignorar posição diante de situações que muitas vezes atendem a seus próprios interesses em primeiro lugar.

Estarão se utilizando desta atitude para se autoafirmar e proclamar ao remetente uma postura do tipo: “Ei você! Eu sou importante, viu? Por isso, vou lhe deixar na eterna dúvida sobre minha resposta”?

A regra de ouro da correspondência eletrônica diz: responda a qualquer e-mail que não for propaganda, brincadeira de mau gosto ou desperdício de tempo. Desde que dirigido a você, dê uma resposta. Sempre.

O bom senso manda enviar e responder e-mails apenas no seu horário comercial. Se não for assim, em pouco tempo você terá de viver só para isso. Caso esteja impedido de responder de imediato, envie uma linha com o texto: “responderei assim que possível”. Para isto, você deverá ser organizado a fim de não esquecer este compromisso.  

Se você se sente invadido com uma mensagem fora de propósito ou inconveniente, seja sincero. Diga o que sentiu ao remetente, e peça que não lhe escreva mais. É um direito legal que você tem.

A única coisa que não vale é querer sanar patologias mentais e outros desvios sendo indiferente e não respondendo a alguém que investiu tempo e atenção na triste tentativa de comunicar-se com você. 

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CÓDIGO DE CONDUTA

ABRAHAM SHAPIRO

Sua empresa já tem um Código de Conduta? Código de Conduta Empresarial é um manual, feito com alto nível de discussão, debate e convergência entre todos os colaboradores, com o fim de deixar claro para todos o que se pode ou não fazer.

Sua principal vantagem é ajudar efetivamente a organização a solucionar questões antes que elas se tornem grandes problemas. Por exemplo. Um fornecedor deseja presentear os funcionários de compras de sua companhia ao final do ano. Qualquer presente deve ser aceito? Não existe um risco de comprometimento ilícito entre eles? Estas são questões típicas a serem abordadas num Código de Conduta.

A elaboração e implantação deste código não são simples. Pode ser uma grande oportunidade. Mas apresenta riscos.

Uma oportunidade é o incentivo à integração entre os funcionários. Outra é a promoção do debate e da conscientização sobre a conduta ética. Além disso, possibilita à empresa um exercício de autoconhecimento que envolve a busca de seus verdadeiros valores, princípios, objetivos e razão de ser na sociedade.

Por outro lado, um dos riscos é que um código se transforme num instrumento de controle, com caráter estritamente normativo e punitivo em vez de um instrumento orientador e inspirador, que incentive os funcionários a buscar a excelência e a ética na realização de seu trabalho.

Após elaborado, o Código de Conduta é redigido numa linguagem de facílima compreensão. Depois é amplamente divulgado entre os colaboradores.

Cada vez mais organizações começam a adotar mecanismos para descobrir, investigar e corrigir possíveis desvios de seus profissionais. Isto só é possível com um Código de Conduta.  

Certas coisas precisam ser vistas de frente. Não adianta contar só com o bom senso. Pontos de vista diferentes condenam o bom senso quando as questões são éticas. Por isso, um Código de Conduta resolve muitas destas questões – senão todas. Pense no seu!

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A INFLUÊNCIA DAS ROUPAS NOS NEGÓCIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Quatro em cada dez executivos já demitiram por causa da profundidade do decote – revelou recente pesquisa na Inglaterra, que apontou também que a metade dos quatro mil homens de negócios pesquisados admite ter deixado de promover ou aumentar o salário de uma funcionária que vestia roupas muito justas ou provocantes.

Mas os prejuízos do uso impróprio de roupas no trabalho não se restringem ao universo feminino. Cargos de responsabilidade são conquistados por um conjunto composto por competências técnicas e comportamentais. Destoar do grupo por vestir-se de modo inadequado com certeza afeta tanto o público feminino quanto o masculino.

Criar boas oportunidades por meio da imagem pessoal é uma sabedoria. Porém, uma coisa deve ficar clara. É engano tentar fazer valer os atributos físicos como meio de subir na carreira ou de fechar negócios.

Vestir-se de acordo com o segmento de atuação é responsabilidade do profissional, afinal, a imagem da empresa é a imagem de cada um. As regras de vestimenta de um banco não valem para uma agência de publicidade, por exemplo. Mas você deixaria um gerente administrar seu dinheiro se ele trabalhasse de bermuda? Você fecharia um negócio com uma vendedora só por ela ser bonita ou vestir-se de modo sensual?

Assim, a orientação básica de valorização da imagem consiste num visual recatado e clássico. Uma pitada de modernidade é permitida. Mas deve-se evitar o exagero. Roupas de festa são para festas. Perfumes especiais são para ocasiões especiais.

Nas empresas que não adotam uniformes, quem atua internamente pode vestir-se de modo mais informal. Mesmo assim, é bom prestar atenção na roupa que os pares e o chefe usam. Já uma apresentação pessoal junto a um cliente, pede trajes formais e discretos.

A posição que você ocupa é legitimada pela roupa que você usa. Visite o seu cliente vestindo-se de modo ousado, e apronte-se para ouvir fofocas com interpretações maldosas e a enfrentar confusões por causa disso.

Profissional competente se cuida... em absolutamente tudo o que faz. 

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PRAZER DA REALIZAÇÃO x ORGULHO

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 23/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos

ABRAHAM SHAPIRO


Imagine que você ganhasse 10 milhões de reais na Mega Sena. Que alegria! Mas imagine também que, passadas algumas semanas, entrevistas em jornais, programas de tv,  o fizessem tão importante a ponto de você começar a pensar que sua fortuna foi alcançada graças à sua incrível inteligência e habilidade com números. Seria ridículo, não?

Suponha agora que você desenvolvesse um produto que rendesse um lucro real de 10 milhões de reais. É bem provável que você se sentisse um grande inventor. Isto seria perfeitamente justificável diante das pessoas. É que desta vez não há nada de anormal. Todos entendem tratar-se de um verdadeiro mérito resultante de seu esfrorço.

Eu conheço muitas pessoas que após terem herdado fortuna de seus pais ou antepassados, chegaram a acreditar que esta riqueza foi um mérito seu. Vi isto ocorrer mesmo com pessoas que não acrescentaram um único tostão ao que herdaram. Qual a causa disto? Orgulho.

O orgulho é um estado que decorre da pessoa dizer a si mesma: “Eu sou demais. Sou o máximo! Mamãe, estou no topo do mundo!”

Por outro lado, existe uma emoção positiva quando se alcançam objetivos. E ela se chama “Prazer da Realização”. Que tipo de prazer é este? É o sentimento que nos leva a dizer: “Graças a Deus, realizei algo importante. Mesmo não sendo melhor que ninguém, consegui”, ou ainda “Minha equipe e eu alcançamos um excelente resultado. Como é bom contar com o esforço de todos!”

Há um limite que separa o orgulho do prazer da realização. Não é fácil distinguir esta fronteira. Porém é simples. Na prática, basta não atribuir méritos a si mesmo, isto é, educar-se para evitar a condição “eu mereço”, “eu sou o melhor”. Ninguém é melhor que ninguém. Todos nós precisamos uns dos outros. Não podemos e nem devemos desprezar os demais.

Na sua vida há algo que você tenha alcançado com muito esforço? E por isso o que você sente? Gratidão? Orgulho? Muito cuidado. A escolha de um entre estes dois estados de espírito revelará quem você realmente é. 

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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO CORPORATIVA

ABRAHAM SHAPIRO

A Governança Corporativa envolve os relacionamentos entre Conselho de Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Conselho de Família e o Executivo principal de uma companhia. Para tal, cria fóruns específicos que garantem a discussão de determinados temas, estrutura, regras de convivência e definem diretrizes estratégicas.

Já a Gestão Corporativa contempla o processo de execução das diretrizes fixadas, visando garantir o total alinhamento da Presidência, Diretoria, Gerência e Operação com os interesses e expectativas dos Acionistas.

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O CIÚME NAS RELAÇÕES PROFISSIONAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Ciúme é a reação a uma ameaça a uma relação valiosa ou à sua qualidade. O ciúme provoca o temor da perda e envolve sempre três ou mais pessoas: a pessoa que sente ciúmes, a pessoa de quem se sente ciúmes, e a terceira ou terceiras pessoas que são o motivo dos ciúmes.

Uma curiosidade: ciúme não é uma característica exclusiva dos amantes. É um sentimento que pode também arruinar relacionamentos profissionais. E a situação piora quando o ciumento é um gestor.

Um líder irá expressar seu ciúme de diferentes maneiras: com os seus colaboradores em relação a outro gestor, com o seu trabalho, e até mesmo quando ele não quiser que o funcionário seja promovido, só porque terá de deixar a equipe.

Uma rápida análise. O gestor ciumento sempre será alguém imaturo. Sim, pois tanto o ciúme quanto a inveja são manifestações de desequilíbrio emocional.

Por que se sente ciúme? A primeira grande razão é a insegurança pessoal. O ciumento não acredita em si.  Outro motivo é que a emoção ultrapassa a razão – o que é e sempre será perigoso em se falando de trabalho. O ciumento não sabe separar as coisas.

Vamos a alguns sinais do ciúme corporativo. O gestor ciumento desejará que os seus colaboradores dependam dele o tempo todo. Ele fará que tudo passe por suas mãos. E não é só. Ele ainda ficará incomodado quando outro gestor, de algum modo, relacionar-se com a sua equipe.

Até certo ponto é comum encontrar pessoas que não sabem separar sentimentos da razão. É o que acontece com gente que facilmente cria vínculos de amizade com os colegas.  Empresa não é lugar onde se possa cultivar amigos. Toda amizade no ambiente de trabalho tende a ser nociva, pois confunde situações e relações. Amizade pressupõe cumplicidade.

Como se resolve o ciúme? Bem, dependendo da intensidade é preciso tratamento psicológico.

De modo simples, pode-se dizer que, via de regra, qualquer indivíduo que agir de modo profissional obrigatoriamente acabará aprendendo a separar a emoção da razão. Assim, não será pego nem pelo ciúme e nem por outras situações de alto risco.

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COLETE DADOS REAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Você pode ter excelentes ideias. Mas sem respaldo, elas não emplacam.

Um executivo que conheço ficou encarregado da área de produção de sua empresa. Nada ia bem. Atrasos já eram normais. Problemas de qualidade, incontroláveis.

O que fez ele? Implantou uma pesquisa de satisfação de clientes. Durante um mês, levantou uma brochura de comentários negativos. De posse destes dados, ele apresentou suas constatações à sua equipe e desafiou-a a trabalhar para melhoria dos serviços. O grupo criou um projeto de entrega dentro do prazo combinado. Nenhum atraso seria tolerado.

Na primeira semana, os pedidos foram tratados como um paciente na U.T.I. de um bom hospital. Deu tudo certo. Os prazos foram cumpridos e os resultados foram anunciados para todos os funcionários. A maioria fez chacota da situação e espalhou comentários maldosos como: "Até que enfim, eles entregaram no prazo".

Mas a equipe de produção não se abalou e manteve-se firme em seu propósito. Três meses depois, as piadas pararam. 

O pessoal de vendas – que vivia maldizendo a produção – passou a manifestar o respeito devido. Aquele departamento deixou de ser uma área problemática e tornou-se o ponto forte por excelência da companhia. Entregar no prazo passou a ser uma vantagem competitiva.

A pesquisa de satisfação se tornou hoje uma ferramenta de importância dentro da empresa, pois respalda situações muitas vezes bem percebidas pelos líderes, porém, difíceis de ser defendidas sem comprovação. A pesquisa de satisfação é a melhor e a mais completa das provas.

Dados concretos são uma boa base para um aprimoramento sistemático. Não só para empresas. Também para a carreira profissional. Monitorando necessidades e aspectos práticos do próprio trabalho – ou da companhia –, é possível determinar quando faz sentido iniciar uma mudança.

Busque dados relevantes sobre situações recorrentes, como tempo gasto, desvios, pedidos especiais, andamento da produção versus meta, etc, e tudo será mais fácil para você. Sim, pois contra fatos não há argumentos.

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O TEMPO PASSA, EU O QUEIMO, E DEPOIS ME QUEIXO!

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ABRAHAM SHAPIRO

Quem não quer ser produtivo? Hoje em dia, produtividade é desejo de todos. Mas poucos conseguem. E não é por incapacidade. Em quase todos os casos é por falta de organização e de concentração.

No ambiente de trabalho são muitas as distrações. Somos interrompidos por tudo, e por nada. Horas ao telefone; emails demais sem importância; reuniões e conversas de corredor que não levam a lado algum nem reforçam os laços entre as pessoas... muito pelo contrário. Depois disso, quem tem consciência se queixa de trabalho de mais, de fazer horas extras, e de que não lhe resta tempo para nada senão para trabalhar.

Sejamos francos: estar no posto de trabalho não significa necessariamente produzir.

Então, como ser produtivo? Minha visão particular é simples: se maus hábitos são problemas, bons hábitos são soluções. Faço aqui algumas propostas que podem ajudar:

• Planeje o trabalho no dia anterior ou na semana anterior. Firme objetivos e prioridades.

• Faça uma lista das atividades. Assim, a execução ficará mais fácil.

• Estabeleça prazos limites para conclusão das tarefas.

• Realize uma tarefa de cada vez e concentre-se do começo ao fim.

• Reduza as distrações. Como? Ousando dizer “não” com elegância e assertividade.

• Mantenha as redes sociais e o aplicativo de mensagens instantâneas fechados. Abra e-mails somente em momentos determinados do dia, e por um tempo fixo dedicado.

• Registre e avalie as tarefas realizadas e celebre cada objetivo alcançado.

• Tenha motivação. Isto é meio caminho andado para chegar à meta.

É óbvio que existem muitas outras formas de elevar a produtividade. Cabe a cada um identificar as que lhe são mais apropriadas. Uma coisa é certa, assim como ginástica deixa põe o corpo em forma, sem praticar uma receita metódica de organização pessoal você conseguirá tão bons resultados quanto um bêbado atravessando um desfiladeiro equilibrando-se sobre uma corda.

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PEQUENOS E PODEROSOS DETALHES

ABRAHAM SHAPIRO

"O diabo está nos detalhes". Durante anos ouvi essa expressão sem entender. Quando me tornei consultor e palestrante profissional, ela passou a fazer sentido para mim.

Eu aprendi que qualquer coisa que pudesse dar errado acabava dando mesmo: sala errada, data errada, equipamento que não funcionava, falta de controle da temperatura ou iluminação, impressão das apostilas incorreta ou em quantidade insuficiente. São exatamente os detalhes que você não verifica que frustram o sucesso que você espera alcançar. Hoje eu faço questão de chegar bem antes do tempo em qualquer apresentação para verificar tudo.

Na mesma situação vi pessoas apresentando propostas para seus gerentes ou clientes potenciais sem pensar e analisar todos os passos e consequências daquilo que iriam dizer. A ideia em si era ótima, de fato. O produto ou serviço a ser vendido era excelente. Mas elas não avaliaram anteriormente quais recursos seriam necessários; quanto tempo levariam para dizer o que era importante; se a ocasião marcada era propícia ou não; quem mais na empresa seria afetado com a mudança proposta; que perguntas e objeções previsíveis seriam feitas, etc. Resultado? Nada funcionou. Tanto o profissional quanto a ideia naufragaram. Por causa do que? Dos detalhes, sempre os detalhes.

Quem está em vias de fazer uma apresentação tem que desenvolver  a capacidade de pensar em todos os problemas possíveis e antecipar uma solução para cada um. Quanto mais "enxergá-los" com antecedência, melhor será. Isto corresponde a impedir crises  e realçar condições favoráveis a atingir o alvo.

No meu caso, consegui inferir algo prático e indicativo sobre a minha eficiência pessoal. Quer saber?  Enquanto eu não conseguir pensar em algum problema ou objeção possível de ocorrer,  tenho cem porcento de certeza de que  ainda há muito trabalho esperando por mim!

Deixo-lhe uma dica. Se você deseja alcançar desempenho diferenciado e ótimo, procure “pelo em casca de ovo” e “chifre em cabeça de cavalo” antes de se apresentar. Seja exigente consigo mesmo(a). São os detalhes que comprometem o sucesso. Assim, trabalhe duro! Prepare-se bem!

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CONSULTOR DE VERDADE

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 16/01/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos 


ABRAHAM SHAPIRO


A consultoria é uma profissão muito difícil de ser desempenhada com qualidade.  Experiência não basta. É preciso, sobretudo, que o consultor tenha capacidade desenvolvida de avaliar as situações reais que geram os problemas para os quais ele foi contratado a resolver. E isto tem a ver com pessoas.

Sim, consultores resolvem problemas. Muitos deles apenas fazem pequenos acertos. Outros quase nunca percebem que o processo em que os clientes estão engajados pouco ou nada altera a própria dinâmica que criou os problemas. Suas abordagens ficam, assim, limitadas, e nada fazem pela empresa em que atuam.

Mesmo assim, consultoria tornou-se uma profissão almejada nos dias de hoje. Não só entre estudantes, mas ela surge como uma opção para executivos malsucedidos em suas carreiras.

Um amigo atuou como gestor em negócios da construção civil, agência de propaganda, comunicação etc. Quando demitido de seu último emprego, eu o encontrei e lhe perguntei o que fazia para buscar recolocação. Ele mencionou uma agência de empregos que lhe prospectava vagas  e acrescentou que, se nada acontecesse nos próximos dois meses, ele se tornaria consultor.

Tive pena de seus possíveis clientes. Sua inépcia com pessoas era evidente. Eu conhecia bem o seu modo de gerir as áreas das empresas onde já havia atuado. Colegas seus comentavam que sua capacidade de resolver problemas limitava-se apenas aos sintomas, e que por isso, nunca eram, de fato, resolvidos. Se fosse médico, seria do tipo que mal ouve as dores do paciente, e já sai receitando remédios.

Um consultor tem de entender de processos e de pessoas. Não só de um, e nem só de outro, mas de ambos simultaneamente, e de suas interações e desdobramentos. De todos os possíveis.

Eu sou consultor. Não entendo nada de engenharia espacial. E tenho um respeito imenso pelas pessoas que conseguem pousar uma máquina do tamanho de um fusca em outro planeta. Mas a triste verdade é que o homem se sai muito melhor em pôr um foguete no espaço do que em gerenciar uma empresa. E a razão é só uma: por trás de toda empresa há pessoas.

Se o consultor não sabe exatamente como as pessoas funcionam, de nada adianta ele entender de processos, de máquinas ou de contas. Ele fará muito pouco. E você ainda poderá pagar muito por isto!

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EVITE CILADAS CAPAZES DE DESTRUIR A EMPRESA FAMILIAR

George Stalk e Henry Folley

Há quase 75 anos, um carismático empresário brasileiro de nome Enrique Rosset fundou, em São Paulo, uma empresa homônima de têxteis e confecção. Cerca de 40 anos depois, Rosset e o filho mais velho resolveram diversificar, comprando a fabricante de lingerie Valisère, na época em dificuldades. Ao longo de décadas, Rosset e os quatro filhos transformaram o grupo num dos maiores fabricantes de têxteis e vestuário da América do Sul. Na década de 1990, o Grupo Rosset entrou no mercado de moda praia, com grande sucesso. Mas a família sabia que a empresa enfrentava desafios estratégicos críticos. O surgimento de shopping centers vinha enfraquecendo o pequeno comércio que, até ali, fora o principal canal de distribuição da Rosset. Artigos importados da China começavam a impor uma séria concorrência. A chegada da estamparia digital abalaria o principal forte da Rosset na manufatura — a menos que a empresa adotasse ela mesma a tecnologia. Os filhos de Enrique Rosset, que vinham tocando a empresa havia 20 anos, tiveram de tomar uma decisão crucial: qual dos cinco membros da terceira geração assumiria a liderança?

Nos Estados Unidos, um ditado comum — “shirtsleeves to shirtsleeves in three generations” (De manga de camisas a manga de camisas em três gerações) — descreve a propensão de empresas de controle familiar a afundar quando os netos do fundador por fim chegam ao comando. Há variações dessa máxima em outras línguas também — e o dito é sustentado por dados. Cerca de 70% das empresas de família fecham ou são vendidas antes que a segunda geração tenha a chance de assumir as rédeas. Apenas 10% segue operando, e nas mãos da família, para a terceira geração tocar. Em comparação com empresas de capital aberto, nas quais o mandato médio do presidente é de seis anos, muitas empresas familiares mantêm o mesmo cabeça por 20, 25 anos — e esse longo mandato pode agravar a dificuldade de lidar com mudanças na tecnologia, em modelos de negócios e em hábitos de consumo. Hoje, a empresa familiar em mercados em desenvolvimento enfrenta novas ameaças decorrentes da globalização. Sob muitos aspectos, tocar uma empresa de família nunca foi tão difícil.

A alta taxa de insucesso de empresas familiares pode parecer inevitável. Mas não é. Em nossa atividade de assessoria a esse tipo de empresa, vemos que caem repetidamente nas mesmas ciladas. Reconhecer essas armadilhas e aprender a evitá-las pode aumentar as chances de sobrevivência a longo prazo.

PRIMEIRA CILADA

“Sempre vai haver um lugar para você aqui”

Às vezes, o dono de uma empresa de família faz os filhos se sentirem obrigados a ir trabalhar ali — tiro que pode sair pela culatra, criando uma cultura de gestores sem interesse nenhum ​​em estar na empresa. É mais comum, no entanto, ver o pai frisando que a prole pode trabalhar na empresa se assim quiser. Se a empresa for de sucesso, é provável que esses filhos tenham sido criados em meio à riqueza, o que amplia suas opções na vida adulta. Em geral, essa situação se traduz na promessa tácita de que “sempre vai haver um lugar para você aqui”, o que pode levar um filho a tratar o negócio como uma alternativa de último recurso. Vimos muitas empresas povoadas de membros da nova geração que não tiveram sucesso em outros negócios ou passaram a terceira década da vida (às vezes, até a quarta) como aspirantes a atleta, artista ou músico antes de chegar, despreparados e já na casa dos 40, à empresa. Apesar da falta de experiência, esse herdeiro pode chegar a postos de liderança por ser da família, aumentando as chances de que o negócio afunde.

Para evitar a cilada, garanta formação e triagem adequadas. É natural que uma em-presa familiar acolha membros da nova geração do clã, e é saudável expô-los à empresa desde cedo, para que possam decidir com embasamento se querem ou não fazer carreira ali dentro. Mas um posto na empresa não deve ser um direito herdado. Quem deseja ir trabalhar ali não merece tratamento especial. Vemos agora uma nova melhor prática, pela qual a família formalmente exige de qualquer herdeiro que queira um emprego (a) diploma universitário e, em certos casos, pós-graduação, (b) vários anos de experiência profissional relevante fora do negócio da família e (c) disputa por uma vaga com candidatos que não pertençam à família. Em uma empresa europeia que conhecemos, para se candidatar a uma vaga, membros da família devem ter no mínimo 26 anos de idade, uma pós em administração ou engenharia, falar três idiomas e ter sido promovidos duas vezes no intervalo de cinco anos numa empresa que não seja da família. Além disso, têm uma única oportunidade de acesso: se forem rejeitados, devem partir para outra.

Até companhias que já empregam muita gente da família podem se beneficiar com uma avaliação rigorosa de desempenho e potencial. Na Gerdau S.A., os quatro irmãos da quarta geração da família Johannpeter vinham tocando muito bem o negócio por mais de 20 anos quando começaram a pensar na sucessão, em meados da década de 1990 — bem antes que planejassem passar o bastão. Contrataram uma firma de recrutamento para avaliar os 60 principais executivos da casa, incluindo cinco integrantes da geração seguinte da família, para a inclusão num comitê executivo recém-criado. Usaram essa avaliação objetiva para incentivar certos membros do clã a seguir carreira fora do grupo. Esse pessoal saiu de forma elegante e se deu bem em outras ocupações.

Quatro anos depois, a família trabalhou com outra turma de consultores externos para identificar cinco candidatos a presidente. Entre os recomendados havia dois primos da quinta geração com ampla experiência no negócio. A empresa despachou os dois para formação executiva avançada em importantes escolas de negócios nos Estados Unidos e, depois, colocou cada um no comando de unidades de negócios cruciais por vários anos. No final de 2006, o integrante da família com o melhor desempenho foi nomeado presidente; o primo virou diretor de operações. Hoje, quatro dos cinco candidatos à presidência seguem na Gerdau, e o faturamento da empresa subiu de US$ 13 bilhões em 2006 para US$ 20 bilhões em 2010.

SEGUNDA CILADA

Empresa não cresce rápido obastante para acomodar todos

Um problema subestimado é que a família costuma crescer mais depressa do que a empresa. Se o fundador tem três filhos, e cada um se casa e tem três filhos, que por sua vez também se casam, dentro de três gerações pode haver 25 pessoas ou mais (incluindo todos os cônjuges) trabalhando ou buscando emprego na companhia. Muitas empresas simplesmente não têm trabalho suficiente para empregar todo membro da família.

Para evitar a cilada, controle o aces--so da família e promova o crescimento. Uma família que conseguiu evitar a primeira cilada, garantindo que apenas gente da família comprometida e qualificada possa ir trabalhar na empresa, já reduziu a magnitude dessa segunda cilada. Outra solução é traçar estratégias para fazer o negócio crescer e criar responsabilidades para mais profissionais da família.

A Mitchells, uma loja nobre de roupas no estado americano de Connecticut, usou essa abordagem. Jack e Bill Mitchell herdaram a loja do pai, Ed, que a fundara em 1958. Uma década atrás, quando começaram a pensar em passar o bastão aos sete herdeiros (todos munidos de diploma universitário e experiência relevante antes de entrar para a empresa), Jack e Bill perceberam que a empresa teria de crescer para garantir postos de alto nível para todos. O forte da Mitchells era um sistema de CRM que ajuda vendedores a estabelecer um elo com clientes e sugerir produtos adequados para eles. Em 1995 a Mitchells comprou uma combalida confecção masculina na localidade vizinha de Greenwich e usou o sistema de CRM para reerguer a loja. Desde então, adquiriu varejistas em Long Island e no norte da Califórnia e enviou membros da nova geração para tocar as lojas em cada lugar desses. A estratégia não só trouxe receita suficiente para sustentar os vários funcionários da família, mas também deu a todos uma operação própria para chefiar.

TERCEIRA CILADA

Membros da família permanecem em silos segundo linhagem

Um dos fatos mais impressionantes observados em empresas de família é a tendência de pais e filhos (e, cada vez mais, filhas) a se especializar no mesmo aspecto do negócio, seja ele finanças, operações ou marketing. Pode ser um problema, por várias razões. Primeiro, ao permanecer em silos especializados, gestores da nova geração não adquirem o conhecimento transfuncional necessário para a liderança executiva. Segundo, quando membros próximos da família supervisionam uns os outros, a dinâmica pessoal pode impedir um feedback sincero e interferir no coaching. Juntos, esses fatores podem criar um vazio de liderança na geração em ascensão — o que pode levar a geração corrente a permanecer no comando tempo demais, limitando a capacidade da empresa de se adaptar a mudanças.

Para evitar a cilada, nomeie mentores de fora da família. Se a empresa é pequena, pode ser inviável proibir que um membro da família supervisione outros. Mas, mesmo aqui, a empresa deve minimizar o tempo que um funcionário permanece subordinado a parentes imediatos. Certas empresas destacam um mentor experiente de fora da família para cada integrante mais novo do clã, para que este receba uma avaliação de desempenho objetiva e conselhos críticos que o trabalhador de uma empresa não familiar em geral recebe. Para que isso dê certo, o coach deve operar sob alguma espécie de proteção que o resguarde de retaliações da família.

É irreal achar que dá para criar uma empresa de família livre de nepotismo — e é importante reconhecer que a empresa familiar sempre vai operar com normas distintas. Até empresas de controle familiar grandes, negociadas em bolsa, administram dividendos de forma distinta de empresas não familiares. Também é bom reconhecer que o controle familiar pode ser um salutar contrapeso a incentivos de curto prazo oferecidos à maioria dos executivos. Para sobreviver a longo prazo, no entanto, a empresa familiar precisa adotar políticas formais sobre quem contratar, quem promover e como equilibrar os interesses da família e da atividade empresarial. Se mais empresas tomarem essas medidas e sobreviverem à complicada transição de uma geração para outra, todos sairão ganhando. 

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George Stalk é alto consultor do Boston Consulting Group. 

Henry Foley é sócio sênior da consultoria Cambridge Advisors to Family Enterprise.

AS COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO SEU TIME

ABRAHAM SHAPIRO

As coisas básicas são as que todos acabam esquecendo. Por isso, vai um lembrete. Na hora de contratar um funcionário, a empresa leva em conta suas competências técnicas. Mas no dia a dia, espera que ele tenha competências pessoais. E se ele não as tem, ela o demite.

A pergunta que se faz aqui é: por que tão poucas empresas se preocupam em conhecer as competências pessoais durante o processo seletivo e se fixam tanto nos aspectos técnicos do candidato?

Dedicação, comprometimento e visão do futuro são as características que se consideram determinantes na escolha de um gerente. Acima de tudo, o gerente é responsável por identificar o potencial de cada funcionário de sua área e extrair toda sua capacidade produtiva. Mas ele sabe fazer isto por si?

Existem recursos ótimos no mercado. Um deles é o EV@ – Estudo dos Vetores de Atividade –, uma ferramenta gerenciada através da WEB que avalia os estilos comportamentais da pessoa com base na análise de competências.

Algumas empresas avaliam constantemente seus funcionários na hora de fazer promoções internas e evitar, assim, contratações externas para um cargo de comando. Isto mantém a equipe motivada e valoriza os profissionais que vestem a camisa. Com esta avaliação as empresas conseguem gerir de modo eficaz as pessoas conhecendo o correto perfil de cada funcionário para alcançar seus objetivos e ajudá-lo a sentir-se útil na função que exerce.

Voltando àquele gerente, ele precisa identificar o que motiva cada integrante da sua equipe. Quando a empresa o ajuda, fornecendo uma boa avaliação das competências pessoais dos membros de sua equipe, ele terá maiores chances de auxiliá-los a chegar ao potencial ótimo de trabalho.

Pense um pouco. Quantas pessoas boas estão no quadro da sua empresa e você nem sabe o que elas têm de bom. Quer mudar isto? Invista na avaliação de seu pessoal. Você verá que esperou demais para fazer algo tão bom e fácil.

PS: Se você deseja obter informações sobre a ferramenta EV@, visite  o site de nosso parceiro representante: www.labor.com.br
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SEJA UM PLANEJADOR FINANCEIRO

ABRAHAM SHAPIRO

Aqui vai uma informação que pode mudar todo o seu futuro profissional. Preste atenção para si mesmo ou a fim de informar algum conhecido.

Você conhece finanças bem? Que tal atuar como planejador financeiro. Esta pode ser uma opção profissional interessante e rentável para quem conhece o assunto. E uma ótima maneira de inovar saindo do lugar comum daquelas escolhas tradicionais como as áreas de imóveis, ações, consultoria contábil ou administrativa.

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Certificação de Profissionais Financeiros – Ibcpf -, o número de profissionais certificados para esta função cresceu 47% em 2011 em comparação com 2010. Na prática, um planejador financeiro atua como um consultor. Ele avalia os objetivos, expectativas e necessidades de cada cliente visando desenvolver, apresentar e executar estratégias de planejamento.

A certificação não é obrigatória. Mas diferencia o profissional no mercado.

Os interessados em obter a certificação precisam ter o conhecimento teórico do planejamento financeiro pessoal por meio de formação superior ou cursos específicos em áreas que atendam ao padrão do instituto, como investimentos, previdência e seguros.

São exigidos três anos de experiência em áreas relacionadas ao processo de planejamento financeiro pessoal, caso o candidato tenha formação superior, e cinco anos caso ainda não seja graduado.

O profissional que pretende obter a certificação precisa passar por um exame, divido em quatro módulos.

Para fazer a prova completa, o profissional desembolsa R$ 800. Já quem optar em fazer a prova em várias etapas paga R$ 250 por módulo.

As avaliações ocorrem duas vezes por ano, em junho e novembro.

Mais informações podem ser obtidas no site do instituto: www.ibcpf.org.br
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DEVIA TER COMEÇADO TRÊS ANOS ATRÁS

ABRAHAM SHAPIRO

“Por que fazemos o que fazemos? Por que fazemos da forma como fazemos?”

Estas duas perguntas devem ser feitas em cada empresa. Elas permitem avaliar parâmetros importantes de desempenho como custos, qualidade e atendimento.

Mas se você julga que as respostas são muitas e variadas, esqueça. Quer mesmo saber o que respondem quase todos os que são questionados? Faça você mesmo o teste. Ao perguntar a qualquer funcionário: “Por que você faz isso?” e “Por que faz desta forma?”, a resposta que invariavelmente ele dará é: “Porque sempre foi feito assim!”

Mudar qualquer coisa numa empresa exige certa dose de radicalismo porque requer o abandono de métodos e práticas enraizados.

Na vida é difícil mudar hábitos! Como não será a mudança das práticas dentro das empresas as quais, mais que hábitos, muitas vezes são vícios?

A bem da verdade, o grande obstáculo para se promover mudanças em busca de maior e melhor desempenho na empresa são os próprios empresários, e nem tanto os funcionários. É que a maioria dos homens de negócios não é orientada para processos. Eles se concentram em tarefas, cargos, pessoas, estruturas, porém, não em processos.

Aquele que se orienta para processos, além de preocupar-se com resultados, estará igualmente voltado a avaliar “como as tarefas são realizadas”. Ele buscará conhecer a opinião e a satisfação de clientes, e a partir disso, terá ideias claras sobre a atual qualidade de seus produtos e serviços, assim como sobre o futuro.

Sejamos práticos. Se você espera de sua empresa o que consultor algum jamais conseguiu e o que nenhum dos seus funcionários é capaz de fazer, comece a se perguntar: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por que fazemos da forma como fazemos?”.

Esta experiência, esteja certo, é como plantar aspargos. Você sabe que deveria ter começado no mínimo três anos atrás.
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COACHING MALSUCEDIDO

ABRAHAM SHAPIRO

Semanas atrás, li um artigo num jornal de negócios que abordava casos malsucedidos de coaching em que executivos saíram do processo piores do que entraram. Situações como estas derspertam uma dúvida: “Se o coaching é uma ferramenta tão poderosa de gestão de pessoas, como isso pode acontecer?”

A resposta é simples. O coaching sofreu uma banalização nos últimos anos por conta do crescimento da oferta. Aventureiros que surfam a onda da moda vendem o coaching como a solução milagrosa para todos os problemas de recursos humanos. Mas não é bem assim.

Existem situações em que o coaching simplesmente não é a melhor alternativa.

Cito uma delas. Coaching não se aplica a avaliação de desempenho de executivos. Há outras ferramentas mais adequadas para este fim. O objetivo específico do coaching é a melhoria de desempenho porque definitivamente ele não se aplica a avaliar profissionais.

Coaching não é bem o que as pessoas imaginam que seja. Caso exista em relação a este importante recurso de desenvolvimento de pessoas uma ressalva do tipo “O MINISTÉRIO DA SAÚDE ADVERTE”, ela seria: “Em caso de não comprometimento e dedicação por parte do executivo, os resultados esperados não serão atingidos”. Para isso, ele deve estar aberto para receber feedbacks, admitir vulnerabilidades, identificar pontos de melhoria e, o mais difícil, sair da sua zona de conforto.

Coaching também não é indicado como a “última salvação” para um profissional prestes a ser demitido. Este é um grave erro. Coach não faz mágica! Na maior parte das vezes a decisão de corte do profissional já está tomada. O coaching servirá apenas para justificar a demissão do executivo. Portanto, um uso jamais indicado.

O coaching é, de fato, uma ferramenta fantástica de melhoria de desempenho de pessoas e organizações. É capaz de conectar as necessidades individuais às necessidades profissionais e promover mudanças. Conduzido de modo incorreto, executivos e empresas podem sofrer danos irreparáveis.

É claro que qualquer processo de desenvolvimento humano nas empresas, quando malconduzido, certamente não atenderá as expectativas. O resultado é a frustração – tanto para o indivíduo como para a empresa. Com o coaching, não é diferente.
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NADA MAIS SERÁ IGUAL AO QUE ERA ANTES

ABRAHAM SHAPIRO

Que há muitas empresas enfrentando problemas de contratação de bons profissionais não é novidade. Difícil é entender a passividade de alguns RH´s. Muitos estão parados, esperando acontecer.

Esperam um milagre? Não acontecerá!  Por quê não? Vários setores da economia expandiram suas fatias de mercado. Só mediante uma crise muito avassaladora estas empresas renunciarão ao ritmo atual em que se introduziram. Portanto, a demanda por talentos só tende a aumentar. E muito.

Este cenário veio para ficar.

O país está se desenvolvendo, e as empresas também. Um outro problema é que nas últimas décadas os governos não investiram em educação técnica visando um momento importante como o atual. Por isso, levará tempo para superarmos esta deficiência. E como sempre, as empresas terão de arcar com a maior parte deste ônus.

As empresas inteligentes – ou melhor: as que têm RH competente e estratégico – estão criando alternativas viáveis. Programa de Trainees já é uma das soluções que se alastra. Não é exclusividade de grandes corporações. As empresas pequenas e médias adotaram a boa e eficaz visão de “plantar hoje para colher amanhã”. Elas fritam o peixe e cuidam do gato. Investem em educação corporativa para os funcionários efetivos e na formação de aprendizes das funções mais importantes.

Não tem conversa! É a vez de quem tem criatividade. E estou falando de criar soluções novas – que não estão em livros e nem em outros países. A nossa realidade é sui generis. Desta vez é só nossa.

Enquanto isso, o garimpo de talentos continua. As agências de emprego mais eficientes estão cada vez melhores nisso e podem ajudar poderosamente. Mas é bom saber que só recrutamento e seleção já não suprem as necessidades. É preciso mais esforço que isso.

Nada mais será igual ao que era antes. Não mesmo!
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