29 de out. de 2010

A FÁBULA DO LEÃO E O PERNILONGO

ABRAHAM SHAPIRO

Um leão ficou com raiva de um pernilongo que não parava de zumbir ao redor de sua cabeça. O pernilongo, porém, não deu a mínima, e com altiva segurança, voou sobre o leão, dando-lhe uma picada ardida no focinho e dizendo:

— Você acha que vou temer o fato de você achar que é o maioral?

Indignado, o leão deu uma patada no pernilongo. Mas o que resultou disso foi arranhar-se com as próprias garras.

O pernilongo continuou picando o felino, que urrava enlouquecido.

No fim, exausto, enfurecido e coberto de feridas provocadas por seus próprios dentes e garras, o leão se rendeu.

O pernilongo saiu dali vitorioso contando a todos que havia vencido o poderoso leão. Num momento de descuido, no entanto, embaraçou-se numa teia e, sem poder soltar-se, o recém vencedor sobre o rei da floresta encontrou seu triste fim devorado por uma aranha menor do que ele.

Esta fábula nos alerta a respeito de um item de singular importância  no mundo dos negócios: a concorrência. Antigamente, uma empresa prevalecia sobre ooutra na medida de sua grandeza. Hoje, todos  sabem que “não são os fortes que vencem os fracos, e nem os poderosos que superam os impotentes, mas os rápidos vencem os lentos”.

Todos os negócios estão sujeitos a exatamente este novo fator de domínio: a agilidade, a rapidez. Agilidade em reduzir custos. Agilidade em valorizar relacionamentos. Agilidade em compreender a personalidade do cliente e atendê-lo conforme suas necessidades, e em tudo o que é possível ser ágil para ser melhor.

Os leões estão sendo engolidos pelos pernilongos. Eu mesmo tenho visto presunçosos leões serem engolidos por uma plêiade de minúsculos pernilongos.

Todavia, enquanto os grandes sucumbem por sua lentidão, os pequenos se distraem e são derrotados por outros pequenos quando se rendem à preguiça e ao comodismo.

A melhor de todas as morais da fábula de hoje é: “Não se ache o melhor. Supere-se todos os dias. Tire o traseiro da cadeira e use a inteligência mais do que sua força ou a glória... sem parar um único segundo! ”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

28 de out. de 2010

ARQUÉTIPOS

ABRAHAM SHAPIRO

No dicionário, a palavra arquétipo significa: "primeiro modelo de alguma coisa ao qual se atribuem perfeição ou sublimidade”.

Deixe-me explicar. Arquétipo é o que está na origem dos mitos das diferentes civilizações e culturas. Estão presentes nos contos de fadas, nas obras de arte e lendas de todos os povos. Eles também estão nas convicções das pessoas, no que elas nem sequer sabem que sabem ou porque sabem.

Alguns exemplos.

O herói - o gosto que muita gente mantém por filmes de ação, o acompanhamento de olimpíadas e torneios, e até mesmo porque uma pessoa aparentemente normal e pacífica é possuída por um misto de curiosidade, hipnose e "sangue na boca" quando vê uma luta do tipo full contact ou boxe.

Obras de arte clássicas são um outro exemplo de arquétipo de beleza. Quando as pessoas vão comprar móveis ou decoração para preencher seus espaços, é natural a tendência de escolher em conformidade com este arquétipo. E não sabem explicar o por que disso.

O conceito de arquétipo pode ser migrado facilmente da psicologia para o mundo dos negócios e ajudar a modelar atitudes importantes na gestão corporativa. Uma das formas é instituir na empresa a ideia de ser conduzida com o mesmo cuidado com que se trata da saúde de nosso corpo. Isto se resumiria em definir seu papel e suas relações não como um sistema de poder, uma máquina ou uma estrutura de caixinhas de hierarquia em um organograma, mas como um organismo vivo e pensante, já que é construído a partir de pessoas.

Isso estaria claramente em concordância com o modelo mental das pessoas, isto é, com seus arquétipos, e, portanto, alcançaria adesão e resposta rápidas.

Os dias atuais, definidos pelo sugestivo título de Era da Informação, têm sido levados ao extremo em função da praga dos e-mails e outros recursos tecnológicos mal utilizados. Isto não pode substituir o contato face a face. Pessoas que se sentam a poucos metros umas das outras preferem utilizar o e-mail entre si, o que só amplia as chances de dissonância e desentendimento.

Se esse impulso for orientado por líderes genuinamente identificados com a causa da comunicação humana, poderá propiciar mais confiança e alinhamento entre as pessoas, mobilizando indivíduos para ações inovadoras e mais consistentes, já que todos mantêm uma necessidade de contato presencial com outros seres humanos para conseguirem comunicação completo: de voz e de expressão corporal.

À luz de tudo isso, se soubermos usar os recursos virtuais para aumentar a qualidade da nossa convivência e, assim, conseguirmos uma empresa cada vez mais viva - como um corpo -, teremos feito uma escolha correta sob a ótica das expectativas humanas. E pensando bem, usar um recurso com sabedoria é superior a impor o seu uso.

O valor de uma empresa só é conseguido com a consciência de sua humanidade.
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27 de out. de 2010

LÍDERES POTENCIAIS

ABRAHAM SHAPIRO

Alta motivação e elevados níveis de energia são as qualificações pessoais de um profissional com potencial genuíno para a gerência ou para a alta administração. Ele fará muitas coisas simultaneamente – nem todas necessariamente perfeitas. Mas será motivado em tudo.

Napoleão Bonaparte era capaz de fazer sete coisas ao mesmo tempo. Hamlet, por sua vez, personagem central do drama de Shakespeare, jamais seria diretor de uma empresa. Ele era príncipe da Dinamarca e queria vingar a morte por envenenamento do pai. Só foi príncipe porque nasceu na família real. Tal como muitos herdeiros de empresas familiares tornam-se diretores sem reunir qualquer competência, Hamlet era passivo. Jamais vi um líder autêntico que fosse passivo, contemplativo ou que se atormentasse com problemas ultrapassados.

Duas outras características mais sutis também serão encontradas nos líderes verdadeiros:

A primeira é dedicação. Devoção pura. Você chama o indivíduo e lhe diz: “Max, preciso que você vá a Manaus buscar esta ordem esta noite ainda”. Ele poderá até ter uma boa desculpa: a esposa doente, um filho no hospital. Mas 99% das vezes o potencial líder estará pronto a cumprir com a necessidade da empresa.

A segunda característica é o espírito de competição. Bons líderes não suportam derrotas. Estão interessados em vencer e, por isso, constantemente se avaliam e procuram se aperfeiçoar em todas as oportunidades.

Certa vez, um gerente de vendas recém contratado aguardava na antessala de reuniões sua vez de apresentar resultados à diretoria da empresa, quando passei e lhe perguntei o que fazia alí. Ele estava compenetrado e, quebrando sua reflexão, disse-me: “Estou aqui como um carneirinho para ser devorado pelos leões”. Por provocação, eu perguntei: “E o que pretende fazer sobre isso?" E ele respondeu: “Em breve eu me tornarei um leão”.

Este é o espírito dos potenciais líderes de sua empresa. Se você não tem ninguém assim, comece a buscar. Enquanto a sua empresa não tiver ao menos meia dúzia destes talentos, não descanse. Você está em altíssimo risco.
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26 de out. de 2010

COMO E QUANDO ELOGIAR FUNCIONÁRIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Qual é a maneira mais eficiente de elogiar um subordinado?

Muitos chefes têm problema neste quesito. Estabelecem para si mesmos padrões tão altos que dificilmente elogiam alguém. O administrador típico ou elogia demais, ou não elogia nunca. Os dois extremos – como quase todos extremos – são imperfeitos e defeituosos.

O bom senso é que dita as melhores regras.

Em primeiro lugar, evite elogiar cada coisinha que o sujeito consegue. O elogio frequente perderá logo o efeito desejado, e pode mesmo reduzir a motivação. Reserve seu elogio para uma tarefa particularmente difícil que tenha sido bem executada.

Segundo lugar: não exagere. As pessoas se ressentem disso, e você perde o respeito que elas têm por você. Por outro lado, elogiar pouco pode causar desânimo na equipe. Alguns perfis de gerentes chegam bem próximo ao daquele marido que, 50 anos após o casamento, disse à esposa que a amava. Ela ficou surpresa e disse-lhe que nunca ouvira esta expressão de sua boca desde o dia de seu casamento. Ao que ele respondeu: “Quando eu lhe disse que a amava há 50 anos atrás, você devia saber que sou um homem que, ao dar uma palavra, nunca volta atrás”. Esta abordagem, com toda certeza, não funciona no relacionamento conjugal, e muito menos na relação líder - subordinado.

Elogie a pessoa na área que lhe desperte mais motivação, isto é, em que ela tenta fazer um bom trabalho, e em que você sabe que ela sente que deveria estar fazendo progressos.

Arturo Toscanini, um dos maiores maestros de todos os tempos, conta em sua biografia que o maior cumprimento que recebeu não foi de alguém que correu após um concerto para lhe dizer “Você regeu bem”. Ele diz: “Aos 70 anos, eu já sabia que era um grande maestro. Ela tomou minha mão, apertou-a e disse: ‘Arturo, você estava bonito esta noite’”.

De fato, aos 70 anos, a aparência de um homem pode muito bem ser sua principal área de motivação pessoal.
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25 de out. de 2010

A CASA DE CREPES

ABRAHAM SHAPIRO

O crepe é um quitute de origem francesa. Um tipo de panqueca feito à base de farinha de trigo, leite e ovos. A massa forma uma fina camada no fundo de uma frigideira pincelada com manteiga, e é geralmente servida depois de recheada com algum doce ou salgado.

Entrei numa casa de crepes dia desses. Eu passo ali em frente várias vezes na semana e já havia observado que há promoções demais anunciadas. Fui averiguar a razão de tantos apelos.

Assim que cheguei, tive a confirmação de que o negócio não vai bem. Mas lá estava eu. Queria ao menos experimentar o produto.

O cardápio prometia muito. Optei por um determinado recheio. A atendente não anotou o pedido. Vi tudo por meio disto. Ela não estava preparada para atendimento. Virou as costas e sumiu. Minutos depois, retornou dizendo que o queijo de minha escolha tinha acabado. Fiquei desapontado, pois as outras alternativas eram fracas.

Uma empresa agonizante é assim. E esta mal acaba de ser inaugurada.

Por que grande parte dos negócios nasce praticamente morta? É fácil responder. Trata-se da conjunção de vários fatores. O proprietário quase sempre não está pronto para o negócio - sabe pouquíssimo a respeito, mas investe uma pequena fortuna em máquina, equipamento, ponto comercial, ambiente e arquitetura. Emprega mão de obra inexperiente, não a capacita de acordo, faz uma divulgação ruim, e nunca nem sequer cogita contratar uma consultoria que defina seu posicionamento, as ações de comunicação e outras situações que consomem tempo e dinheiro demais para se aprender com a experiência. Aí inaugura - para desgraça e decepção dos futuros clientes.

Isto não é ser empreendedor. É ser teimoso. E em alguns casos é ser louco e ter ódio do próprio dinheiro. Tudo isso se constitui falha grave que impede de fazer certo as coisas certas e, assim, conseguir eficácia.

Passei em frente à bendita casa de crepes esta semana.... Agora há uma faixa anunciando pagode todas as noites. Com isso, pretendem atrair público consumidor. Nada contra pagodes, mas você já sabe no que vai dar esta fabulosa "ação de marketing", não é? Eu também sei. Vendas, com certeza, é o que não será.
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22 de out. de 2010

PESQUISA MERCADOLÓGICA

ABRAHAM SHAPIRO

Análise mercadológica é a primeira providência que um empreendedor deve tomar para a abertura ou expansão de um negócio. É ferramenta para suprir a necessidade de desenvolver estratégias.

A revista Harvard Business Review deste mês trouxe um artigo a esse respeito.

A sondagem da opinião pública vive um grande problema. É dificílimo conseguir a cooperação de gente cuja opinião realmente vale a pena ouvir. Além disso, os métodos tradicionais de sondagem estão perdendo eficácia, enquanto os mais recentes, feitos via internet, são criticados, por esses voluntários não representaem a população em geral.

A velha sondagem por telefone – ferramenta predominante na pesquisa eleitoral por mais de três décadas – começa a ficar obsoleta. Por motivos ainda obscuros, as taxas de resposta estão em declínio. As pessoas usam cada vez mais o celular e acham que a linha fixa só recebe ligações indesejadas. Logo, é cada vez mais difícil montar uma boa amostra para entrevistar, o que aumenta o risco de imprecisão e eleva o custo.

Para Douglas Rivers, da Stanford University, o prognóstico é claro: “A pesquisa por telefone vai acabar”. Uma alternativa, hoje, são voluntários na internet. Só que a pesquisa pela internet também não é confiável: embora a população em geral esteja cada vez menos disposta a responder a pesquisas, os voluntários mais atuantes na internet estão, estranhamente, mais dispostos. Alguns “entrevistados profissionais” se oferecem para responder de 15 a 20 questionários por mês. Mas, demograficamente falando, não representam a população em geral. São mais instruídos, e tendem a ser jovens ou velhos, mas não de meia-idade. Além disso, respondem com interesse de levar a parca recompensa financeira com o menor esforço possível.

Toda a atividade de pesquisa da opinião pública terá de ser reformulada.

Senhores homens de negócio, abram o olho. Não vão dando crédito a números que se divulgam por aí. Edições bem impressas não dão somente beleza às cifras, como inspiram um certo ar de confiabilidade. Os maiores especialistas no assunto questionam  isso. Portanto, cuidado.
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21 de out. de 2010

O EFEITO PLACEBO

ABRAHAM SHAPIRO

Placebo é um falso remédio. Algo que não tem qualquer benefício medicinal. Um placebo ajuda o paciente somente porque alguém cria uma expectativa sobre os seus resultados. Por isso, é amplamento usado em pesquisas. Exemplo: se for dito a um paciente que uma pílula de açúcar é alguma nova droga maravilhosa - sem que saiba tratar-se de açúcar, é claro -, ele freqüentemente fica melhor. A pílula de açúcar não tem benefício algum. Mas o paciente esperou que acontecesse. Então aconteceu.

Em um estudo prático foi dada morfina a alguns pacientes pós-cirurgia. A outros, foi dado um placebo que eles pensavam ser morfina. Surpreendentemente, 52% dos pacientes que receberam morfina relataram o alívio das dores, e 40% dos pacientes que receberam o placebo também relataram o alívio. O placebo foi quase tão eficiente quanto a morfina.

Como parte de um estudo começado na Universidade de Harvard, em 1961, foi dado aos alunos um teste psicológico que media atitudes. Os alunos foram colocados em três grupos: os que tinham uma visão positiva sobre a vida, os que tinham uma visão negativa, e aqueles cujas atitudes perante a vida eram neutras.

Usando o grupo neutro como controle e dividindo as variáveis como dieta, acidentes e fumo,  os pesquisadores descobriram algo instigante. Durante o período seguinte de 25 anos, somente dois alunos com uma visão positiva sobre a vida morreram prematuramente. Do outro lado, dezoito dos alunos com uma visão negativa sobre a vida morreram prematuramente.

Uma interpretação possível dessa pesquisa é: "Você tem nove vezes mais chances de morrer prematuramente mantendo uma visão negativa sobre a vida". Portanto, faça a sua escolha.

Na esfera corporativa, chamo a sua atenção para observar quais são as inspirações das pessoas de sua equipe. Eles tendem a ser positivos, neutros ou negativos? O que for possível ser feito para que tendam para o positivo deve ser feito. O bom ânimo de uma equipe já é meio caminho andado para a busca de qualquer ideal e objetivo. Invista nisso, e jamais no contrário.
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20 de out. de 2010

PACIÊNCIA

ABRAHAM SHAPIRO

Daniel Goleman é um psicólogo norteamericano que acumula as funções de escritor de amplitude internacional e de consultor de empresas.

A obra de maior destaque de Goleman é “A Inteligência Emocional”, na qual ele introduziu um novo modo de caracterizar as competências pessoais não mais através do Quociente Intelectual, mas do Quociente Emocional, chamado QE.

Segundo Goleman, é conclusiva a evidência de que a paciência desempenha o papel principal no sucesso de muita gente.

Mas o que é paciência? O próprio Goleman define como a capacidade de resistir ao impulso. O dicionário complementa com: virtude que consiste em suportar dissabores ou provocações com resignação, persistir numa atividade difícil, e ter calma para esperar o que tarda, entre outras definições.

Há uma passagem na história das grandes empresas envolvendo Sr. Konosuke Matsushita, que em 1918, com apenas 23 anos, fundou uma pequena empresa familiar chamada Matsushita Electric Industrial, contando com 2 empregados, e fabricando um plug para tomada elétrica, projetado por ele mesmo.

Hoje, as empresas que se ramificaram a partir da Matsushita se unem debaixo de uma marca de fama mundial. É a Panasonic – uma das maiores empresas do mundo em eletroeletrônicos.

O Sr Matsushita, com quase 90 anos de idade, dava uma entrevista a uma tevê americana. O repórter perguntou-lhe: “Quão a extensão dos objetivos a longo prazo que o senhor estabeleceu para a sua empresa?”. E ele respondeu: “Nós temos objetivos de até 250 anos”.

O repórter ficou atônito ao ouvir uma resposta tão surpreendente e, de imediato, retornou-lhe a questão que transformou a entrevista em um encontro inesquecível e histórico. A pergunta foi: “Perdoe-me a curiosidade, o que é preciso para manter objetivos de 250 anos numa empresa?” E o velho Matsushita, sem hesitar, deu a resposta precisa, exata e inequívoca, com uma única palavra. Ele repsondeu: “Paciência”.
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19 de out. de 2010

O PADROEIRO DOS TIRADORES DE PEDIDO

ABRAHAM SHAPIRO

O proprietário de uma grande empresa de serviços de lubrificação e acessórios para veículos, dividiu comigo que sua divisão de lubrificantes perdia muitos clientes. Eles passavam a comprar óleos de qualidade inferior em outros fornecedores.

Perguntei-lhe por que não procurava conversar com estes clientes e expusesse a eles sobre a qualidade dos seus produtos. Ele respondeu que não discute com quem prefere usar artigos inferiores.

- "E você seria capaz de usar esses óleos inferiores no seu próprio carro?" -  indaguei.

A resposta enfática foi negativa. E eu perguntei: - “Por que?”

- Eles não são formulados com o mesmo padrão de qualidade que os da marca que eu represento. Eu só escolhi esta marca porque os melhores laboratórios do mundo atestam sua superioridade. Óleos inferiores diminuem a vida dos motores modernos, pois não são formulados como deviam ser. É por isso que custam mais barato.

Eu encarei espantado aquele empresário, e disse-lhe:

– "Pois você tem razões maravilhosas para vender o seu óleo! Eu mesmo estou impressionado com o que acaba de dizer. Nunca mais usarei óleo de outra marca no meu carro. Aposto que, se você disser o que me disse a dez dos seus fregueses, pelo menos cinco voltarão a comprar o seu óleo, ou talvez todos eles".

Ele prometeu tentar. E tentou. Três meses depois, sabem o que ele me disse?

- "Sr Shapiro, o processo está dando resultado. Já recuperei vários clientes".

A maioria dos motoristas que compram óleo inferior ou não sabem que os mais caros são melhores, ou não têm dinheiro para comprar o melhor. Eu reconheço que há duas, ou quatro pessoas em dez que são obrigadas a comprar sempre o mais barato. Mas cumpre reconhecer o outro fato não menos importante: cinco, seis, ou mesmo sete pessoas em dez reconhecerão a superioridade do produto mais caro, desde que as façam ver esta superioridade.

Dizer que o óleo mais caro é "melhor", ou até que é "o melhor existente no mercado", é "conversa fiada", na opinião do consumidor.

Coloque-se no lugar do cliente. Procure compreender o problema que ele precisa resolver. Ele quer poupar dinheiro, como você. E acha que está poupando quando compra um óleo mais barato. Será que você saberá provar a ele que isto não acontece? Se não souber, não atire a culpa a ele. O culpado será você mesmo. Confesse, então, que você não sabe ser vendedor. E que a sua habilidade é, no máximo, a de um simples tirador de pedidos.
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18 de out. de 2010

PERSUASÃO - O CONCEITO

ABRAHAM SHAPIRO

A palavra persuasão é muito usada. E curiosa, também. Fala-se de persuasão em vendas, em educação, no ambiente familiar, na vida social etc. Persuasão é um termo de uso muitíssimo amplo.

Quando se vai ao dicionário buscar seu significado, está lá: PERSUADIR - convencer alguém da necessidade ou conveniência de alguma coisa ou situação; o mesmo que induzir.

Tudo bem. Todo mundo sabe de um modo ou outro, que persuadir é isto ou algo em torno disso. Contudo, na hora de pôr a persuasão em prática, qualquer um fica confuso. Por exemplo, diga-me em que persuadir difere de “discutir com alguém utilizando a lógica até convencê-lo de algo?” Parece que em nada. Mas é muito diferente. Creia.

Persuadir não é um simples “convencer”. A persuasão exige um modo de fazer próprio. Se assim não fosse, seria dispensável a existência de duas palavras diferentes como “persuadir” e “convencer”, concorda?

Por experiência própria, sei que o melhor entendimento que se pode alcançar de qualquer palavra advém de sua etimologia, isto é, de sua origem, da raiz de seu surgimento.

Veja só que luz maravilhosa se consegue ao analisar a etimologia deste termo. Persuasão origina-se de dois radicais latinos: o radical PER e o radical SUÁSIO. PER, que também faz parte da palavra perfume, significa através de, por meio de. SUASIO, em latim, significa suavidade. Portanto, PER SUASIO, que é a palavra persuasão em latim, quer dizer: “por meio de suavidade”. Aí está a diferença principal entre persuadir e convencer, a saber: a possibilidade ou não de uso da força.

A força atrai uma reação violenta e repentina. A persuasão, uma reação gradativa, e que se expande.

A persuasão recomenda-se ao coração, enquanto a força confunde a inteligência.

Quase todos nós tendemos a ser bruscos de vez em quando. Não é fácil ser ao mesmo tempo firme e brando. Mas quando não se deseja provocar ressentimentos, destruindo o bem que se espera alcançar, deve-se lançar mão da verdadeira persuasão, que utiliza a sabedoria da firmeza combinada com a brandura e, por isso, convence de verdade, com profundidade.

Utilize a persuasão. Esta opção conduzirá, sempre, aos melhores resultados.
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ABSURDOS (JUSTIFICÁVEIS) DO PASSADO

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 18/10/2010, na coluna Profissão Atitude


ABRAHAM SHAPIRO

Uma pessoa pode ser incapaz de perceber coisas bem à sua frente. Nossa percepção é determinada pelos nossos modelos mentais construídos a partir da nossa educação, experiências, conceitos e preconceitos. Por isso, tudo o que é visível para um, pode ser literalmente invisível para outro.

Selecionei frases ditas por especialistas do passado a respeito de invenções e tendências de sua época.

A primeira, de Simon Newcomb, astrônomo ‘metido’ a visionário, em 1902: "Voar com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível".

"Mulher sensível e responsável não deseja votar". Grover Cleveland, 22º presidente dos Estados Unidos, em 1905.

"É um sonho patético imaginar que automóveis irão tomar o lugar das ferrovias nas viagens de longa distância". Congresso Americano dos Transportes, em 1913.

Harry Warner, presidente da Warner Brothers Pictures, em 1927, sobre colocar voz nos filmes mudos: "Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar?"

Thomas Watson, o grande presidente da IBM mundial, entrou para esta galeria graças a seu parecer sobre a tendência de popularização dos computadores: "Creio que no mundo exista mercado para apenas uns cinco computadores."

Faz-nos rir. Mas eles não eram estúpidos. Não tinham intenção de enganar ninguém. Eram, sem dúvida, especialistas nas suas áreas de atuação. Estas celebridades seguiram, sim, seu modelo mental, e isto ditou-lhes o que disseram. Eles simplesmente não conseguiram ver além de seus paradigmas. Isto pode estar acontecendo com você e comigo neste momento.

Deseja tornar-se hábil em ver o futuro? Comece a convencer-se de que você não sabe tudo. E não sabe mesmo!

Insira em seus pensamentos a possibilidade de que você esteja enganado a respeito da maior parte das coisas que lhe parecem sob total domínio. Pesquise. Saiba o que outros pensam. Questione. Quem almeja entender de tudo, mais dia, menos dia, acabará registrando na história que não sabia de nada, e será motivo de risada dos que virem o futuro!
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17 de out. de 2010

LEITURA & ALTA INFORMAÇÃO

PESQUISA
Como ler a Opinião Pública
Andrew O’Connell


Tecnologia desbanca métodos tradicionais de sondagem. E talvez prometa mais exatidão.

Tendo em vista a displicência com que políticos e empresas usam dados de pesquisas de mercado para tomar decisões de rotina, mal daria para saber que a ciência da sondagem da opinião pública vive um grande problema — problema cujo efeito pode começar a se fazer sentir agora que Estados Unidos [e, antes disso, Brasil] vão às urnas.

O problema, basicamente, é o seguinte: é dificílimo conseguir a cooperação de gente cuja opinião realmente vale a pena ouvir; além disso, métodos tradicionais de sondagem estão perdendo eficácia, já não se justificam. Métodos mais recentes, que se valem de um exército voluntário de entrevistados via internet, são cada vez mais criticados, pois esses voluntários não representariam a população em geral. O resultado é que toda a atividade de pesquisa da opinião pública terá de ser reformulada. Por ora, o problema é mais urgente na política. Mas não é menos real na pesquisa de mercado que norteia a estratégia de empresas.

Partamos com a pesquisa eleitoral: a velha sondagem por telefone, ferramenta predominante por mais de três décadas, começa a ficar obsoleta. Por motivos ainda não claros, taxas de resposta estão em declínio. Há muitas causas prováveis: as pessoas usam cada vez mais o celular e acham que a linha convencional só recebe ligações indesejadas; o identificador de chamadas permite que só atendam quando queiram; nos EUA, o crescente número de lares em que ninguém fala inglês nem espanhol impede a comunicação; e a disposição geral do cidadão a ser entrevistado parece estar caindo. Logo, é cada vez mais difícil montar uma boa amostra para entrevistar, o que aumenta o risco de imprecisão e eleva consideravelmente o custo. “Poderíamos estar à beira de um precipício”, diz Roger Tourangeau, diretor do Joint Program in Survey Methodology da University of Maryland. “E qualquer pessoa com alguma ligação com o setor está muito, muito preocupada.”

Tourangeau vê um paralelo com o fiasco, em 1936, da sondagem da revista americana Literary Digest, àquela altura parte integrante do processo político nos EUA. Na eleição presidencial, a pesquisa errou feio ao prever que Alf Landon derrotaria Franklin D. Roosevelt. Nunca se reergueu. “Acho que é esse o medo hoje em dia”, diz Tourangeau. “Todo mundo no setor está pensando, ‘Bom, até aqui, tudo bem. Na eleição [americana] de 2008, o grau de acerto das pesquisas não foi mau’. Mas, em algum momento, vamos ter um ponto de inflexão no qual, de repente, erramos por uma margem de 20% usando o telefone.”

Para Douglas Rivers, do departamento de ciências políticas da Stanford University, o prognóstico é claro: “A pesquisa por telefone vai acabar”. Uma alternativa, hoje, é ouvir painéis de voluntários na internet. O custo da sondagem online, já adotada por praticamente toda firma de pesquisa de mercado, equivale a cerca de 10% do da sondagem por telefone. E é mais fácil ouvir um painel de voluntários do que uma amostra aleatória de gente.

Só que a pesquisa pela internet também tem problemas, e sérios: embora a população em geral esteja cada vez menos disposta a responder a pesquisas, os voluntários mais atuantes na internet estão, estranhamente, mais dispostos. Alguns “entrevistados profissionais”, no jargão dos pesquisadores, se oferecem para responder de 15 a 20 questionários por mês. E, demograficamente falando, não representam a população em geral — são mais instruídos, é mais provável que sejam brancos e tendem a ser jovens ou velhos (mas não de meia-idade). Para piorar, diz Tourangeau, há indícios de que respondam sem muito interesse, correndo para terminar e, assim, poder levar a parca recompensa financeira com o menor esforço possível.

Nos EUA, a American Association for Public Opinion Research, entidade normativa formada por cerca de 2 mil profissionais de pesquisa de organizações privadas e públicas, não vê com bons olhos a sondagem de voluntários pela internet. Num relatório divulgado neste ano, a associação declarou que resultados da consulta a esse tipo de grupo não podem ser “extrapolados para a população em geral”.



Embora o marketing de empresas faça pesquisas para apresentar uma ideia a potenciais consumidores e tomar o pulso das multidões, a baixa representatividade de painéis na internet é um problema também nessa arena. Kim Dedeker, executiva da rede de pesquisa de mercado Kantar e ex-diretora de um departamento da Procter & Gamble (o Consumer & Market Knowledge), lembra que, em testes de mercado, a P&G volta e meia via afundar um produto aprovado pela pesquisa de mercado via internet. “Se não der para reproduzir e extrapolar os dados obtidos com esse tipo de pesquisa, nem vale a pena fazê-la”, escreveu a executiva.

Encurralado entre a pesquisa tradicional (cada vez mais difícil e cara) e a alternativa mais barata (ouvir, na internet, gente que não representa a população em geral), o setor aguarda uma radical reforma. Uma coisa, ao menos, é clara: na tentativa de auscultar a opinião pública, firmas de pesquisa vão usar, cada vez mais, a imensidão de informação digital que as pessoas, querendo ou não, revelam sobre si mesmas.

Para quem faz pesquisa eleitoral, o formidável crescimento de mídias sociais pode ser a resposta para resultados mais precisos a custo menor, sugere Rivers. Cientista político da Harvard University, Stephen Ansolabehere vislumbra o dia em que haverá tanta informação disponível sobre cada pessoa que longas entrevistas (“Idade? Sexo? Estado civil?”) nem serão necessárias. Bastará abordar o indivíduo numa rede social e perguntar, a propósito de um determinado assunto, “Qual sua opinião nesse exato momento?”.

No universo comercial, pesquisadores vão colher informações de uma série de fontes, incluindo compras no comércio tradicional e na internet. “Cada fonte de dados será uma peça do quebra-cabeça”, diz Dedeker. Como costuma dizer Stanley Presser, pesquisador da University of Maryland, já é praticamente impossível “comprar um chiclete sem deixar um rastro digital”. Graças a esses vestígios eletrônicos, firmas de pesquisa poderão tanto perguntar a opinião do consumidor no momento quanto (ao explorar o que Presser chama de “megadatabase” de informações transacionais) ver o que o consumidor de fato está fazendo. Essas formas ativas e passivas de coleta de dados se complementarão, criando um retrato extremamente detalhado do consumidor. “Teremos tantos dados”, diz Presser, “que será preciso contratar gente só para pensar em questões a explorar.”





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Andrew O’Connell é editor associado da Harvard Business Review.




MODELO DE NEGÓCIOS
Muito além do Zipcar: consumo colaborativo
Rachel Botsman e Roo Rogers


Netflix e Zipcar foram fundadas há mais de uma década. Hoje, são empresas bem estabelecidas — e grandes exemplos de um modelo econômico e cultural que chamamos de consumo colaborativo: sistemas organizados para partilha, permuta, empréstimo, venda, locação, doação e troca. O consumo colaborativo dá às pessoas o benefício da posse com um ônus e um custo pessoal menores. Também reduz o impacto ambiental — e está se provando uma alternativa atraente a formas tradicionais de compra e posse.

Organizamos os milhares de exemplos de consumo colaborativo em três tipos de sistema:

Sistemas de produto como serviço permitem à empresa oferecer o bem na forma de um serviço (em vez de vender o produto). Nesse esquema, o bem pode ser compartilhado ou locado entre pares. O sistema atrai o crescente volume de gente interessada apenas no uso — gente que quer os benefícios do produto, mas não sente a necessidade de possuí-lo.

Em mercados de redistribuição, bens usados ou que pertenciam a outros são levados de um lugar no qual não sejam necessários para outro, onde tenham utilidade. Em certos mercados (Freecycle, Kashless), podem ser de graça. Em outros, o produto é trocado (thredUP, SwapTree) ou vendido (eBay, Craigslist). No futuro, “redistribuir” pode virar o quinto R — ao lado de “reduzir, reutilizar, reciclar e reparar” — e uma forma importante de comércio sustentável.

Em estilos de vida colaborativos, gente com necessidades ou interesses parecidos se junta para partilhar e trocar coisas menos tangíveis como tempo, espaço, habilidade e dinheiro. Essa troca em geral se dá na cidade ou no bairro, com gente dividindo espaço de trabalho (Citizen Space e Hub Culture, por exemplo), hortas (SharedEarth, Landshare) ou vagas em estacionamento (ParkatmyHouse). Mas o estilo de vida colaborativo também é visível em escala global, em atividades como o crédito entre pares (em plataformas como Zopa e Lending Club) e no rápido crescimento da hospedagem “peer-to-peer” (Airbnb, Roomorama).







O consumo colaborativo não é uma tendência de nicho. Tampouco é uma reação passageira em lugares ainda em recessão. É uma onda socioeconômica que mudará o modo como a empresa encara sua proposta de valor — e como o consumidor satisfaz suas necessidades.

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Rachel Botsman é especialista em estratégia de inovação e ex-diretora da William J. Clinton Foundation. Roo Rogers é sócio-cofundador da OZOlab. Este artigo foi adaptado de um livro da dupla, What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption (HarperCollins, 2010).





ESTRATÉGIA
Dá para abrir a estratégia ao público?
Barry Newstead e Laura Lanzerotti


O desenvolvimento da estratégia sempre foi seara da diretoria, que empregava ferramentas estruturadas para análise e tomada de decisões sob estrito controle. A Wikimedia Foundation (entidade sem fins lucrativos que opera a Wikipedia) buscou outra saída: abriu a formulação da estratégia à comunidade de wikipedistas no mundo todo. O processo foi público, num wiki de estratégia para o qual qualquer um podia contribuir.

Encerrado em julho de 2010, o experimento durou um ano. Para a Wikimedia, o resultado foi uma estratégia coerente que norteará suas prioridades nos próximos cinco anos. Obviamente, a extrema abertura do processo de formulação de estratégia da Wikimedia pode não ser adequada a toda organização. E, mesmo na Wikimedia, certos elementos da formulação tradicional da estratégia perduram — por exemplo, altos executivos definiram prioridades e sintetizaram iniciativas finais num plano de negócios. Acreditamos, porém, que o experimento traz insights valiosos para empresas interessadas em revitalizar seu próprio processo de formulação da estratégia.

Essa abordagem pode, especificamente falando, ajudar a empresa a alinhar suas atividades com os interesses da comunidade, seja ela formada de clientes, fornecedores ou mesmo colegas. Os wikipedistas abordaram, por exemplo, dois elementos importantes do planejamento estratégico: identificar oportunidades de crescimento em mercados importantes e achar maneiras de manter colaboradores satisfeitos. A comunidade chinesa da Wikimedia destacou a censura como barreira crucial à expansão no país. Colaboradores desaconselharam o investimento direto pela fundação na China e sugeriram à comunidade iniciativas informais — no país e fora dele — para minimizar o impacto da censura. A comunidade na Índia acredita que há oportunidade para investir pesado em ações de recrutamento de editores no idioma local e para criar novos produtos de distribuição offline e por celular. A comunidade voluntária de editores da Wikimedia abordou temas como retenção de colaboradores, traçou iniciativas para melhorar a cultura e identificou barreiras sistêmicas à fidelidade.

A estratégia aberta traz o cliente para dentro da empresa, para dar forma à estratégia e apoiá-la da concepção à execução. É verdade que a Wikimedia cedeu parte do controle — mas, em contrapartida, incutiu em colaboradores (a alma da organização) o senso de que a estratégia é sua. A expectativa é que isso faça com que queiram permanecer aqui para implementar as soluções. Na maioria das empresas ou organismos sem fins lucrativos, o benefício decorrente de uma genuína participação — maior conhecimento sobre o cliente, mais fidelidade — compensa a perda de controle e o tempo gasto para viabilizar o processo aberto.






A Wikimedia talvez seja o laboratório ideal para o teste da estratégia aberta, já que a missão da organização é fundada na crença de que qualquer estranho pode colaborar para aprimorar um produto ou serviço. Mas o sucesso do projeto demonstra que, hoje, muitas empresas podem se beneficiar da abertura da estratégia — pelo menos em parte — e que a ideia é relevante tanto para quem faz wikis como para quem faz widgets.

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Barry Newstead é diretor mundial de desenvolvimento da Wikimedia Foundation e ex-sócio do Bridgespan Group, que deu consultoria no processo de estratégia aberta. Laura Lanzerotti é gerente da Bridgespan em San Francisco, EUA.






REDES SOCIAIS
O poder de redes de ex-alunos
Lauren H. Cohen e Christopher J. Malloy

A informação move o mercado, todo mundo sabe. Já como a informação se move pelo mercado até mexer com a cotação de ações é algo menos entendido. Depois de analisar dados de investimento de um período de mais de 15 anos, descobrimos uma via pela qual a informação circula e melhora o desempenho de investimentos: redes de ex-alunos.

Examinamos um vasto banco de dados de decisões de investimento de gerentes de fundos mútuos de 1990 a 2006. Comparamos o desempenho de aplicações desses gestores em “empresas com vínculo” — empresas nas quais pelo menos um alto executivo cursara a mesma faculdade que o investidor — com o desempenho de aplicações em “empresas sem vínculo” (onde não havia laços acadêmicos entre executivos e o investidor).

Nossos resultados revelam um forte padrão, tanto nos papéis eleitos como no retorno: gestores de fundos mútuos nos Estados Unidos investiam em blocos maiores de ações de empresas às quais estavam vinculados por uma rede acadêmica. E o retorno dos fundos nessas posições vinculadas era consideravelmente melhor do que em aplicações sem esse vínculo — uma diferença de desempenho de 7,8% ao ano.

Além disso, tanto o tamanho da aposta quanto o tamanho do retorno aumentam com a força do vínculo. Se o gestor do fundo mútuo e o presidente da empresa fossem, ambos, da turma de 1970 do MBA da Wharton School, o efeito seria mais pronunciado do que se o gestor fosse da turma de 1970 e o executivo da de 1980.

Além de não apostar em empresas com as quais não tinha vínculo dos tempos de faculdade, o investidor identificava com precisão que empresas da rede de ex-colegas eram melhores alvos de investimento. O retorno de ações de empresas com vínculos em que aplicou superou em 6,8% ao ano o de ações de empresas com vínculos em que não aplicou. Vimos o mesmo efeito ao analisar a atividade de analistas do “sell side”.







Para os cínicos isso seria prova, quando muito, da existência de uma rede de velhos compadres — ou, na pior das hipóteses, de abuso de informação privilegiada. Com efeito, no caso de analistas de mercado nos EUA, o efeito da rede de ex-alunos cai bastante por volta de 2001, quando entrou em vigor a regra FD (Fair Disclosure) da SEC, que proí­be a comunicação seletiva entre presidentes e analistas (o Reino Unido não tem essa regra, e lá o efeito não perdeu força).

Outra explicação, no entanto, é que redes sociais — redes humanas, não plataformas na internet — são muito boas para disseminar informações valiosas. Redes de ex-alunos são uma modalidade particularmente eficaz de rede social. Em parte, porque o indivíduo normalmente escolhe um curso de graduação ou pós-graduação com grupos sociais com interesses muito alinhados aos seus, o que produz tanto um maior grau de interação como relacionamentos mais longevos.

A profundidade e a duração de redes de ex-alunos significam que gestores de fundos e analistas acumulam — querendo ou não— muita informação sobre antigos colegas. É mais provável que se conheçam ou tenham conhecidos em comum. Sabem o que significa uma pessoa ter pertencido a certo clube ou participado de certo programa de estudo. Podem conhecer gente que a contratou antes. Tudo isso ajuda na hora de avaliar o potencial de executivos como líderes e empresários.

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Lauren H. Cohen e Christopher J. Malloy são professores de finanças na Harvard Business School, nos EUA.




15 de out. de 2010

MATURIDADE E LIDERANÇA

ABRAHAM SHAPIRO


Você não pode mudar as pessoas. Por mais que tente, você não mudará a personalidade de um ser humano de modo a que ele seja condicionado a fazer o que você pensa ou deseja.

Alguém, certa vez, disse que há apenas três maneiras de mudar a personalidade de um homem: uma forte e significativa experiência religiosa, a psicanálise, ou uma cirurgia cerebral. Como você não é padre, pastor ou rabino, não é psicoterapeuta e nem cirurgião, pare de desperdiçar seu tempo. Você é um líder empresarial em uma atividade tensa e competitiva. Em vez de tentar inutilmente “fabricar” pessoas, procure obter o máximo da equipe de que você dispõe. Não sabe? Aprenda. Busque desenvolver o potencial que existe em seu grupo atual de trabalho. Algum potencial deve haver, pois, senão, você não os teria contratado para compor o seu staf.

Executivo que alcança sucesso é aquele que põe em prática a proposição de que precisa trabalhar quase que inteiramente dentro dos limites das forças e fraquezas, habilidades e deficiências de outras pessoas. É aquele que tira o máximo do que tem.

Assim também os líderes mais respeitados por seus subordinados reconhecem as diferenças individuais entre seus colaboradores. Sabem que alguns são fúteis, existem os carreiristas, os ambiciosos, os criativos, enquanto que outros são intelectualmente deficientes, preguiçosos, imaturos ou até incompetentes. Mas o líder bem sucedido nunca tenta modificar estas diferenças. Pelo contrário. Ele capitaliza seu conhecimento dos subordinados. Não tenta fazer o papel de D-us, mas de orientador. Ele sabe que, mais fácil do que encontrar um perfil profissional perfeito, é colocar as pessoas nos lugares certos. Este, sim, é um problema digno de bons líderes resolver.

Guarde isto, reflita, e quando conseguir pôr em prática, perceba o amadurecimento que trará para a sua liderança.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

14 de out. de 2010

PREVENIR É A MELHOR OPÇÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Célebre e antiga é a pergunta: “Como o gerente deve aproveitar o potencial de sua equipe?”

Já vi muitas situações. Fracassos demais. Pouquíssimos sucessos. Hoje, eu respondo: "Depende antes de tudo da personalidade do gerente, sem nenhuma dúvida".

Conheci um que não suportava a pressão dos superiores. Ele era religioso fanático, e achava que tudo o que acontecia tinha um motivo relacionado à sua fé. Ou era castigo ou recompensa. Tão logo lhe exigissem algo com maior severidade, ele via-se punido, sua saúde ficava debilitada, ele se prostrava, e parecia um zumbi. A equipe, confusa e perdida, tornava-se lenta e enfraquecida. Os poucos resultados razoáveis de antes, desapareciam a partir de então e a empresa mergulhava numa crise.

Outro caso emblemático de fracasso foi o de um gerente que dirigia uma pequena equipe. Ele somava mediano sucesso e desenvolveu ótima visão dos produtos e serviços da empresa.

Certo dia, a direção promoveu-o a diretor. Entrou em cena a Lei de Peter - aquela que reza sobre o que ocorre na maioria das promoções: o colaborador deixa para trás um cargo em que é amplamente competente para assumir outro em que é totalmente incompetente. Como a lei já é conhecida, existe um remédio para aquilo que ela preconiza. Qualquer promovido só terá sucesso se - e somente se - reunir agilidade, amor a mudanças e disciplina.

O nosso amigo não tinha nada disso, nem estava disposto a adquirir. Talvez pensasse que o fato de ser diretor bastava para tornar-se eficiente e eficaz. Bobagem tola. Na hora H, ele não correspondia a qualquer expectativa. Suas reações eram estranhíssimas, para não dizer patológicas. Quando, por exemplo, um subordinado lhe trazia uma dúvida, levava um “esfrega” tão grotesco dele, que saia de sua presença mais confuso e aborrecido do que chegara. Foi simplesmente trágica a dita promoção. Ele acabou “fritado” por sua equipe, que boicotou resultados e o humilhou diante de outros diretores. Acabou fora da órbita e do espírito corporativo, e hoje desempenha um papel mais voltado às relações institucionais.

Reflitamos, portanto. Para quê serve um verdadeiro líder senão para fazer as pessoas funcionarem em seu pleno potencial? Mas isto exige preparo! E não se consegue através de um cursinho de liderança com duração de algumas semanas. Para quem não tem experiência, a prescrição é o acompanhamento no trabalho através de um profissional consultor gabaritado, ou por meio de outro diretor que preste esta assessoria. Cada caso é diferente dos demais, e exige análise.

Se isso está acontecendo com você ou com alguém em sua empresa, conheça os serviços de coaching ou a orientação a executivos oferecidos por consultorias idôneas. É um “santo remédio” para as mais variadas situações de aproveitamento ou recuperação de talentos. Pode ser amargo em algumas situações, mas todo mundo sabe que remédios amargos são os que quase sempre resolvem.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

13 de out. de 2010

PROBLEMAS PESSOAIS DE FUNCIONÁRIOS

ABRAHAM SHAPIRO

Pergunta: "Um líder deve se envolver nos problemas pessoais de um subordinado?"

A resposta é clara: "Muito raramente". Explico melhor: não antes do trabalho deste indivíduo ser prejudicado pelos problemas.

Na condição de líder de uma empresa cabe a você estabelecer com clareza e simplicidade as regras e procedimentos de sua equipe. Ao contratar qualquer funcionário, a primeira dívida com ele é estabelecer os objetivos de atuação e das relações que ele manterá naquela função. Estas são as regras do jogo. Fazendo uma analogia com o futebol, por estas regras seu colaborador deverá encontrar todas as condições possíveis de receber a bola de seus colegas, conduzi-la até a pequena área e chutá-la ao gol.

Neste contexto você é o juiz, e como tal, enquanto a equipe jogar de acordo com as regras, você não apita. Tão logo as regras sejam violadas, então você deve intervir cautelosamente.

A respeito de problemas pessoais de um colaborador, o critério é bem claro. Se o problema interfere negativamente no trabalho que ele desempenha e você tem preparo para abordar a situação, interfira. Se não, deixe-o em paz – quer ele seja um executivo, quer seja um simples assistente. Evite ser mais um daqueles chefes a abrir, com boas intenções, o caminho do colaborador para o fracasso.

Contudo, seja prevenido. Evite consequências indesejáveis. Quando o problema pessoal do funcionário não está causando qualquer avaria no trabalho, ele acha que está mantendo-o sob controle. Se você fizer algo, ele poderá encará-lo como um intrometido. Será negativo e porá em risco a relação de confiança entre vocês, certamente. Assim, busque o mais amplo conhecimento da situação e discernimento antes de agir.

Como acabamos de demonstrar, este é mais um motivo muito especial porque uma empresa de valor necessita de um RH bem estabelecido, e com profissionais competentes, a fim de exercer a assessoria de que os líderes precisam. Acima de tudo, em circunstâncias como estas.
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12 de out. de 2010

FORMAÇÃO TÉCNICA VERSUS FORMAÇÃO HUMANA

ABRAHAM SHAPIRO

Em recente entrevista a um importante jornal do país, o ex presidente Fernando Henrique Cardoso, que é sociólogo de formação, declarou que os cursos universitários em geral concentram-se demais em assuntos técnicos, quando deveriam tratar sobre "o processo da vida".

Este é um depoimento importante para todos e, por isso, peço a sua atenção.

Num mundo tão cheio de ilusões –  uma das maiores é que os estudantes precisam conhecer apenas técnicas, tecnologias, etc – quem ingressa numa faculdade já está condicionado a pensar que as disciplinas específicas do curso é que são as mais valiosas. Tendem a desprezar as demais como sendo “recheio” de currículo.

Nenhum profissional alcançará o sucesso sem saber o que é requerido em todas as áreas de trabalho sobre pessoas. A prova desta afirmação é o que está acontecendo na maioria das empresas. Grande parte dos gerentes sabe o que o seu pessoal deve fazer. Mas eles não sabem como fazê-los fazer. Muitos  destes gerentes partem do pressuposto de que os funcionários já deviam chegar completos, sabendo o que e como fazer. Mas não é esta a realidade prática. Qual a razão deste quadro? Falta habilidade com pessoas.

O papel principal de qualquer gerente é saber selecionar pessoas, alocá-las nos lugares certos e fazê-las funcionar.

Coletei o depoimento do diretor de uma empresa de tecnologia sobre um processo de seleção de um profissional. Veja o que ele disse: “Há 4 anos decidimos contratar um Arquiteto de Software para nos auxiliar em um projeto que desejávamos iniciar na empresa. Entrevistamos doze profissionais dos quais  selecionamos cinco. Quatro destes tinham currículos invejáveis. O quinto, no entanto, era menos condizente com a nossa necessidade. Ele nunca havia visto de frente o sistema que almejávamos construir. Sua experiência com os demais elementos chave do projeto era baixa. Porém, tratava-se de uma pessoa com características humanas muito boas: altamente motivado,  boa auto-estima e com muita vontade de aprender. Decidimos por ele, mesmo parecendo uma escolha questionável. Ao longo do tempo, porém, nossa equipe se dedicou a comunicar a ele tudo o que queríamos alcançar naquele projeto e demos acesso fácil para ele conhecer e aprofundar-se nos conhecimentos que fundamentavam a ideia do negócio. Vimos ter eleito a pessoa correta. Ele mostrou-se elemento primordial para a formação da equipe que era nosso alvo constituir. Os objetivos foram plenamente atingidos e hoje ele disponta como um dos maiores especialistas naquele projeto”.

Disciplinas técnicas são valiosas. Mas há um equívoco perigoso na indiferença para com as áreas humanas. Elas são imprescindíveis!
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11 de out. de 2010

ABSURDOS (JUSTIFICÁVEIS) DO PASSADO

ABRAHAM SHAPIRO

Uma pessoa é literalmente incapaz de perceber coisas reais que estão bem à sua frente. Tudo o que percebemos é dramaticamente determinado pelos nossos paradigmas, o modelo mental que construímos ao longo da vida por meio da educação, das experiências, dos conceitos e preconceitos. Por causa disso, tudo o que é visível e óbvio para uma pessoa pode ser literalmente invisível para outra.

Eu selecionei algumas frases ditas por grandes especialistas do passado sobre invenções e tendências de sua época.

A primeira foi dita por Simon Newcomb, um famoso astrônomo, metido a visionário, em 1902: "Voar com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível".

E o que me diz dessa: "Mulher sensível e responsável não deseja votar" - Grover Cleveland, 22º presidente dos Estados Unidos, em 1905.

O Congresso Americano dos Transportes, em 1913, declarou: "É um sonho patético imaginar que... automóveis irão tomar o lugar das ferrovias nas viagens de longa distância...".

Quando alguém cogitou em colocar voz nos filmes mudos, Harry Warner, presidente da Warner Brothers Pictures, em 1927, disse: "Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar?"

Mas a maior e mais impressionante de todas é de autoria de Thomas Watson, o grande presidente da IBM mundial. Veja o que ele pronunciou sobre a tendência de popularização dos computadores: "Creio que no mundo exista mercado para apenas uns cinco computadores."

Hoje nós rimos disso. Mas estas pessoas não eram estúpidas. Elas não tinham intenção de enganar ninguém com suas opiniões. Foram, sem dúvida, especialistas nas suas áreas. Estes pensadores de seu tempo seguiram seu modelo mental, e isto é que lhes ditou o que disseram. Eles simplesmente não conseguiam ver além dos seus próprios paradigmas, assim como pode estar acontecendo com você e comigo, neste exato momento.

Se você deseja  tornar-se hábil em ver o futuro - ou mesmo o presente desde uma nova ótica -, é essencial  pensar que você não sabe tudo. E não sabe mesmo!

Inicie assumindo a possibilidade de que você esteja enganado a respeito da maior parte das coisas  que lhe parecem absolutamente sob domínio seu. Pesquise mais. Procure saber o que outros pensam. Questione. E esforce-se para não esquecer de que "quem atribui-se saber demais e entender de tudo, mais dia, menos dia, acabará mostrando e registrando na história que não sabia de nada, e será motivo de dúvida ou risada daqueles que virem o futuro!"
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10 de out. de 2010

VÍDEO A SER VEICULADO PELA REDE MASSA

ABRAHAM SHAPIRO

A partir da próxima semana estarei veiculando pela Rede Massa - SBT - o vídeo abaixo.

Convido-os a assisti-lo clicando aqui.

O objetivo é abordar empresas em fase de decisão sobre suas convenções de vendas e confraternizações, e dar a elas a oportunidade de levar nosso trabalho fundamentado em seriedade e SIMPLICIDADE - como todos vocês já sabem.

Lembrete: a SHAPIRO CONSULTORIA é uma empresa com notoriedade em aconselhamento à alta administração. Desenvolve Lideranças em conformidade às necessidades da empresa e ás tendências de comportamento e competências dos candidatos. Ministra coaching a executivos com diferenciais que fazem da SHAPIRO CONSULTORIA crescentemente procurada e reconhecida no meio empresarial, graças aos seus resultados.

Nosso website novo está em shapiro.com.br

Abraço a todos e boa semana.
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8 de out. de 2010

CORE BUSINESS

ABRAHAM SHAPIRO

Vamos tratar de mais um termo em inglês: Core Business.

Core business significa a parte central ou mais importante de um negócio ou de uma área de negócios. É geralmente definido em função da estratégia que se adota para atender o mercado. Exemplo: o Core Business do blog Profissão Atitude é ser uma fonte de comentários voltada ao público corporativo e profissional em geral com foco no desenvolvimento de carreira. Não é turismo ou viagens.

Você conhece a Nike. Observe como ela está sempre criando novos modelos de tênis, agitando o mercado mundial com novos designs e solados de alta tecnologia, investindo em seu capital intelectual. No entanto, até o produto final chegar à prateleira das lojas, várias outras empresas são envolvidas no processo produtivo – e geralmente elas estão em países em desenvolvimento. O foco principal da Nike está onde ela pode ser mais forte, usando o seu conhecimento para obter vantagem competitiva e ganhos reais.

Para atingir este posicionamento, empresas como a Nike buscam locais para fazerem parte de sua cadeia de produção, onde a mão-de-obra seja barata, exista isenção de impostos ou alguma outra vantagem tributária de forma que, através de apurado sistema logístico, consiga atingir altos níveis de produção a baixo custo e, na sequência, grandes lucros.

Outro bom exemplo é a Apple. Ela terceirizou a maior parte de sua fabricação para empresas estrangeiras na Irlanda, Cingapura e China. Os produtos de reconhecido sucesso como o Macbooks, iPhone e iPod são montados em empresas terceirizadas na China continental. Ela terceiriza a maior parte da sua fabricação, mas não o design dos seus produtos.

O mundo moderno faz com que mudanças outrora tidas como impossíveis de acontecer integrem facilmente a atenção das empresas bastando, para isso, que queiram e, por conseguinte, se organizem a esse ponto. Mudar de ramo ou mesmo reinventar o próprio negócio é uma delas. O segredo está em focar em um ou dois segmentos, no máximo, ao invés de querer buscar sucesso em todos os que forem possíveis produzir - como muita gente se arvora a fazer e não encontra sucesso justamente por causa da multivariedade.

Core business... porque quem quer fazer tudo, acaba não fazendo nada respeitavelmente.
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7 de out. de 2010

UMA BOA HISTÓRIA

ABRAHAM SHAPIRO

A melhor maneira de comunicar e ensinar um valor é através do exemplo. A segunda melhor é contar uma história que sirva de exemplo, porque isto permite imprimir valores de um modo que leve as pessoas a pensarem por si mesmas.

Simplesmente afirmar: “Nós valorizamos a ética”, não significa nada. Na realidade, não efetiva nada, absolutamente. No entanto, se você contar a história de um ex-empregado que escondeu um erro que acabou custando à empresa milhares de reais, ou a de um vendedor que, admitindo seu erro, ganhou a confiança do cliente a ponto de duplicar os seus pedidos, estará ensinando a seu pessoal o que significa ética. Mas os fatos devem ser concretos.

No geral, as pessoas da Era da Informação estão ficando enjoadas de muita informação. Elas já acham que é conversa demais. O que elas preferem em lugar disso, são as ideias em que têm fé. Direi novamente: as pessoas querem ter fé em você, em sua empresa, nos seus produtos e serviços, no seu sucesso...

Todos sabem e dizem que a fé move montanhas. A fé pode superar qualquer obstáculo. No entanto, para se sustentar, a fé carece de uma história que inspire e desperte confiança. Influência genuína, aliás, não consiste em conseguir que as pessoas façam o que você quer, mas que o façam porque acreditam. E há uma particularidade nisso. Uma vez que adotem a história que você contou em sua própria história, estará liberada a poderosa força da fé.

O óbice reside em que muita gente não é boa em pintar um quadro atraente de benefícios através de suas histórias. Ou se concentram excessivamente no que veem e não conseguem traduzi-lo de forma que os interlocutores entendam, ou fazem uma descrição linear, baseada nos fatos, que é tão atraente quanto dizer que “o peixe cru tem sabor agradável”, quando, em vez disso, poderiam contar uma história sobre o efeito afrodisíaco do sashimi.

Muito já se falou em que uma imagem vale mais que mil palavras. Uma história vale mais que mil promessas. Quando a sua história é boa o suficiente, as pessoas chegarão à conclusão, a partir de seu próprio critério, de que podem confiar em você e na mensagem que transmite.
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6 de out. de 2010

O LEILÃO

ABRAHAM SHAPIRO

Nova Iorque. Um leilão de alto nível está acontecendo. Chega a vez de um violino de procedência italiana – uma obra de arte do século XVIII. Começam os lances. Estão muito abaixo do que realmente vale a peça. De súbito, aparece um jovem bem vestido que interrompe o evento, pede permissão ao leiloeiro, afina o instrumento e começa a tocar uma melodia de Bach. Absolutamente todos se encantam com a surpreendente e belíssima interpretação.

O que você acha que acontece depois?

O leilão prossegue. Mas agora o valor dos lances se multiplica muitas vezes.

Vou fazer uma pergunta. Na condição de líder que você ocupa, o que tem feito para evoluir acima daquele hábito de pré-julgar tudo e todos que absolutamente qualquer ser humano mantém em seu estado natural?

Grosseiramente criamos um conceito de tudo o que vemos e ouvimos. Desenhamos uma opinião mental baseada em impressões, e no instante seguinte, com todas as nossas forças, passamos a acreditar no que acabamos de criar como algo fantástico.

Como vencer este vício desgraçado?

Questionar - e aprofundar-se no questionamento - é preciso. Difícil? Faça o que puder. E se acaso não conseguir por si, busque ajuda. Um coaching bem referenciado poderá ajudar. Mas acima de tudo promova o seu refinamento pessoal, o seu auto desenvolvimento - a qualquer preço. Seu futuro na liderança depende disto. Sua capacidade de decisão depende disto; e também a sua independência .

É de seu êxito pessoal que estou falando.

Por isso, leve-me a sério e meça o quanto suas competências distam daquele estado em que um líder de verdade deve encontrar-se para julgar com firmeza o que quer que enfrente a cada instante – sejam leões, ursos ou gente mal ajustada à organização.
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5 de out. de 2010

FIM DA PRESSÃO NAS VENDAS

ABRAHAM SHAPIRO

Vender, hoje em dia, está deixando de ser o resultado de exercer certa pressão sobre o cliente. Para quem observar bem, vender torna-se cada vez mais algo diretamente ligado à capacidade de compreender as necessidades do cliente, seus problemas, e ajudá-lo a resolvê-los.

Este , na verdade, é um novo modelo mental a ser captado e adotado pela força de venda.

A prova advém da própria história. Até pouco tempo atrás, as pessoas que venciam em vendas eram as mais agressivas e impositivas, eram as que desejavam fechar o maior número de negócios e exerciam pressão sobre os clientes. Isto agora não funciona - nem para vender carros ou seguros. E irá funcionar muito menos em grandes vendas.

É preciso entender que existe uma relação direta entre a pressão que você exerce e o seu sucesso em vender.

Em vendas pequenas, a pressão pode ainda valer para produzir algum resultado. Mas, no caso de uma grande decisão, a pressão poderá ter efeito negativo. O cliente poderá preferir o concorrente.

A dificuldade está em que muitos profissionais de vendas iniciaram suas carreiras fazendo negócios pequenos e alcançaram sucesso graças à pressão. Falavam bem, descreviam o produto e desempenhavam a técnica de venda de acordo com o "manual".

Mas agora, o contato face a face nas vendas mudou. Livros, música, informática e outros itens pertinentes à venda simples são feitos pela internet ou televendas. Os itens de maior valor é que carecem de uma orientação e, portanto, da ação direta de um vendedor. É claro, pois, a persuasão sob a ótica de utilizar dados sobre o mercado, o negócio, os concorrentes, em resumo, a informação em si, isto é bom e importante no processo de venda. Mas isto são dados que confirmam suas palavras; já nem é persuasão, e sim uma “base factual”, uma comprovação. Todo cliente tem interesse por dados e não considera que a apresentação deles seja dispensável. Então, estude bem o seu produto, saiba como ele resolve os problemas do cliente, e depois, fale exatamente sobre isso a ele.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

4 de out. de 2010

SUPERANDO MICHELANGELO

Artigo publicado no JL - Jornal de Londrina, em 04/10/2010, na coluna Profissão Atitude

ABRAHAM SHAPIRO

Na Igreja de San Pietro in Vincoli, na Itália, encontra-se a famosa escultura de Moisés, de Michelangelo. Uma lenda conta que, ao concluí-la, o gênio ficou tão impressionado com a sua perfeição que, lançando contra ela seu martelo, exclamou: “parla!”. Ele acreditou que ela pudesse falar.

O poder de expressar pensamentos e sentimentos através da fala é exclusivo do ser humano em toda a criação. Dizem os Cabalistas que esta capacidade se deve à alma. Por não ter uma, mesmo perfeita, a escultura de Moisés jamais falaria.

Diferenciar um negócio exige criatividade e recursos. Há uma tendência natural em qualquer empresa de parecer-se com os concorrentes. Não superar este viés resulta em insignificância aos olhos do consumidor.

Mais do que um produto melhor, a empresa necessita produzir uma percepção melhor. Deve “falar” com o cliente, contar-lhe uma história cuja lógica se enquadre às suas crenças e convicções – “a cerveja que desce redondo”, por exemplo.

Por esta ótica, uma organização admirável e sólida é muito difícil de construir. Idéia viável, planejamento e capital para implantá-la podem até não ser coisas fáceis. Mas espere até encarar a tarefa de “fazê-la falar” com o mercado. A administração convencional não consegue isto, já que também aqui “falar” requer uma alma.

Contudo, uma empresa é um conjunto de pessoas. Sua alma, portanto, é a alma daqueles que a fazem existir.

Analise, então, as reais perspectivas de sua empresa. Olhe para as pessoas que nela trabalham – suas crenças, reações, decisões, o que esperam do futuro etc. Compare agora o perfil destas pessoas e os objetivos da empresa. Pessoas elevadas: empresa respeitável. Gente displicente, apática ou retrógrada: a empresa é isso, por extensão.

Milhares de organizações parecem bem e ricas neste momento. Processos, rotinas e vendas estão bem ajustados. São maravilhosas obras de arte admiráveis aos olhos de tantos. Mas ainda não “falam” com o seu público, não o emocionam e nem produzem percepção de singularidade de seus serviços e produtos. Onde estarão amanhã? Olhe para as pessoas. O que elas são, isto é o que será a comunicação de imagem desta empresa ao seu mercado.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

NOVO BLOG DE NOSSA AUTORIA

Acabamos de lançar o blog TORTA DE CHOCOLATE NÃO MATA A FOME, cuja proposta é levar aos leitores uma mensagem diária para a vida, para o trabalho e a todos os níveis de relacionamentos.

Não é um espaço de autoajuda, mas de auto desenvolvimento, já que nem todos necessitam de um socorro a toda hora, porém, desenvolver-se a cada segundo da vida, isto sim é uma necessidade permanente.

Clique aqui e, após ler, torne-se um seguidor. Será uma honra para mim!

Um abraço apertado e meus votos de boa e abençoada semana.

Abraham Shapiro

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E ATENDIMENTO

ABRAHAM SHAPIRO

A cliente de um banco, uma senhora de idade, entrou na agência e procurou informar-se com uma funcionária, que tinha exatamente a função de orientar clientes, sobre um comunicado impresso que recebera em sua casa. Veja o diálogo entre as duas:

— Por favor, moça, onde eu posso resolver este problema? — a senhora mostra o papel que tinha em mãos à funcionária, que examina o documento, e diz:

— A senhora pode dirigir-se à bateria dos caixas. Caso não resolva, vá até a plataforma de atendimento. Ali eles verão o que fazer.

Você acha que a funcionária ajudou?

A senhora ficou alucinada e começou a gritar. É claro. Imagine como se sentiria uma pessoa em cuja cabeça “bateria” nada mais é do que um instrumento musical de percussão e plataforma é um local de onde se lançam foguetes. Portanto, faça as contas do que ela entendeu: “A senhora pode dirigir-se aos instrumentos musicais de percussão dos caixas. Caso não resolvam, vá até onde se lançam os foguetes”. O resultado foi o desespero da cliente.

Felizmente, após o gerente atendê-la, tudo se arranjou bem, precisamente como devia ter acontecido desde o princípio.

São muitos  os problemas semelhantes a estes que acontecem a cada minuto em todos os ramos de negócios e em quase 100% das empresas. O velho e repetido mote: "Milhares de reais de investimento colocados nas mãos de pessoas despreparadas ou idiotas a fim de que deem retorno". E o mais lastimável é constatar que há pouquíssimos gerentes preocupados com esta mazela potencialmente capaz de destruir à velocidade da luz campanhas milionárias de propaganda, e causar mais perda de clientes e prejuízos do que qualquer crise econômica já causou.

Custa pouquíssimo informar funcionários sobre o papel que devem desempenhar. Custa quase nada também  esclarecer como este papel  deve ser posto em prática e o nível de qualidade esperado.

As empresas e os processos estão ficando cada vez mais complexos. É um dever prestar informações limpas e assertivas aos clientes, explicando a eles como podem acessar os serviços quando necessitarem. Isto se chama atendimento -  a chave da porta da esperança de qualquer negócio.

Proveja o básico aos clientes, e mais que o retorno dos investimentos atuais, você viabilizará outros muito maiores com que jamais sonhou, pois serviços e atendimento são o que faz qualquer negócio ter perspectiva real de crescimento e desenvolvimento.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

1 de out. de 2010

A FORMAÇÃO DE LÍDERES NO BRASIL

ABRAHAM SHAPIRO

Já se sabe como as empresas brasileiras formam e desenvolvem seus líderes. O modelo que prevalece é o dos cursos.

A consultoria Korn Ferry International realizou um diagnóstico e descobriu que 70% dos recursos para treinar executivos vão para cursos, 20% para treinamento com profissionais especializados ou com um mentor para motivação pessoal, e 10% para experiências dentro da própria empresa.

A conclusão a que a consultoria chegou, no entanto, é de essa essa é uma distribuição pouco eficiente, já que as evidências mostram que teria mais impacto se a empresa invertesse a pirâmide, alocando talvez 10% em cursos e 70% em experiências no trabalho. Muitos líderes experientes têm esta exata opinião e a fundamentam desde a ótica de que o desenvolvimento de certas competências só se dá através da ação. Alguns lembram um princípio de que a prática é melhor que a teoria.

Os cursos são, sim, muito importantes. Não há dúvida. Há simpósios e workshops muito bem programados, contendo simulações práticas que fortalecem aspectos fundamentais da vivência profissional e da liderança de alto nível. Mas achar que em uma semana ou um mês numa escola de administração a pessoa vai aprender sobre o que faz uma empresa ganhar ou perder dinheiro é querer enganar-se. E o pior é que há quem pense desta forma.

A questão é que existem ações específicas que o indivíduo pode fazer no trabalho para conhecer o negócio que demoram mais, porém funcionam melhor. Entre essas experiências estão: formar uma equipe desde o recrutamente até a seleção e o estabelecimento dos objetivos de cada um, a fixação de metas reais e factíveis – a partir de dados de mercado e da capacidade da empresa –, exercer um mandato em outro país, coordenar um projeto específico como o lançamento de um produto, enfim... situações reais que expõem o potencial líder a atividades que desenvolvam a capacidade real de liderança e, acima de tudo, o seu poder de influência e de inspiração das pessoas.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473