30 de set. de 2008

PORQUE HÁ LONGOS PERÍODOS DE MÁ SORTE QUANDO NADA PARECE DAR CERTO?

ABRAHAM SHAPIRO

Recebi um e-mail de um empresário que fez a seguinte pergunta: “Estou em um negócio há dez anos. Comecei bem, mas já faz algum tempo que estou sem sorte. Por que algumas vezes vivenciamos longos períodos de má sorte quando nada parece dar certo?”

Eu preciso dividir com meus leitores o que penso a respeito. Ninguém é obrigado a concordar com a minha resposta. Eu só peço que pensem a respeito.

Segue a minha resposta:

Se os seus negócios não vão bem, não desista. Continue a fazer o que você está fazendo, porém, faça-o de maneira diferente. Não cometa o erro de mudar de negócio agora, já que eu suponho que você sabe fazer o que se propõe. É bem provável que o problema não esteja no negócio em si, mas na forma de conduzi-lo, na maneira de gerenciar, relacionar-se com clientes, organizar-se, comunicar suas idéias etc. Você deve conhecer a frase: “Chocolate não engorda, quem engorda é você”. O que aprendemos dela? O problema não é “o que você faz”, mas “como está fazendo”.

Existe um paradoxo intrigante na filosofia Judaica que diz que apenas quando você tiver desistido de toda ambição de alcançar algo você estará no caminho certo para alcançá-lo. Isto significa que, quando algo é importante, você pode ter insucesso por tentar demais. Em vez de desistir, ou persistir em algo obsessivo, porém fútil, afaste-se um pouco e se pergunte por que isso se tornou uma obsessão. O distanciamento intelectual pode ajudá-lo a ver o que você está fazendo de errado.

Lembre-se: a vida tem infinitas possibilidades. Nosso erro é ficar olhando para uma, duas ou, no máximo três delas e achar que só existem as possibilidades que queremos ver. Não. Além delas, há infinitas outras. É bem por isso que não temos o direito de perder a fé ou a confiança na vida. Não importa quão decepcionante tenha sido o passado ou quanta frustração há no presente. Se tivermos confiança, não nos sentiremos derrotados ao encarar o futuro.

Nos jogos de pôquer cada mão é matematicamente independente da anterior. O bom jogador irá se desligar dos resultados obtidos nas tentativas anteriores para raciocinar na mão atual. No seu caso específico, isto equivale a fazer uma boa análise dos procedimentos errados que você praticou anteriormente e aprender as lições obrigatórias. Depois disso, esqueça o que passou. Crie uma nova forma de “como fazer” e ponha em prática.

Pare de ter a sua vida ditada pela sorte, pela falta dela, ou, pior ainda, pelos movimentos planetários ligados ao mapa astrológico do dia. Quando algo for importante, e quando cada tentativa de alcançá-lo é independente da tentativa anterior, o curso correto de ação é continuar tentando, mesmo se isso significar acumular insucesso após insucesso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

29 de set. de 2008







ABRAHAM SHAPIRO

Eles espremem a laranja na frente do cliente, defumam o salmão, fazem o queijo e torram o café que vão para as prateleiras. E acredite: o leite é tirado ao pé da vaca, pasteurizado, embalado e vendido na hora.

O cenário é de fazenda, mas estamos nos supermercados Stew Leonard’s – o metro quadrado mais rentável do varejo americano segundo o livro dos recordes, o Guinness Book.

Eles vendem 3.400 dólares por m2, contra 500 dólares da concorrência. Não são mais um gigante do mundo dos negócios. Longe disso. A rede é familiar, fatura US$ 300 milhões por ano, tem 2 mil funcionários e está abrindo a sua quarta loja nos EUA. É uma “quitandinha” perto dos 245 bilhões de dólares do Wal-Mart, que tem 1,5 milhão de trabalhadores.

O segredo não é só vender produtos frescos da fazenda, mas escolher bem o que colocar na prateleira. Uma Stew Leonard’s vende apenas 2 mil itens, enquanto a média em uma loja americana convencional é de 30 mil. O critério que usam para escolher os produtos? “Só se deve vender aquele produto que você levaria para sua mãe, gostoso e embalado no dia”.

Este é um conceito de negócio diferente de tudo o que se vê por aí. Nada de grandeza, mas foco centrado sobre a qualidade dos produtos... e serviços de primeiríssima. Deveria ser o refrão diário de qualquer ponto de varejo dos milhares que estão à nossa volta. Sabe por quê? As pequenas lojas do Stew Leonard’s conseguiram levar emoção para o ponto de venda. Isto sim é que é sucesso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

28 de set. de 2008

UM POUCO MAIS SOBRE A TEORIA DO PROSPECTO DE DANIEL KAHNEMAN E AMOS TVERSKY

ABRAHAM SHAPIRO

A pedidos,vou relatar alguns pontos mais sobre a Teoria do Prospecto de Kahneman e Tversky.

A Teoria de Utilidade Esperada - TUE, é a teoria econômica predominante para decisões sob incerteza. Seus pressupostos são:

• Transitividade: quando A preferível a B, e B preferível a C, temos que A será preferível a C;

• Substituição: sendo A preferível a B, em uma situação de ter igual chance de possuir A ou C, está será preferível a uma igual chance de possuir B ou C;

• Dominância: se um ativo A possuir as mesmas expectativas de um ativo B, mas for melhor que B em um determinado aspecto, será preferível o ativo A;

• Invariância: a ordem de preferências entre os prospectos não deveria depender da forma como ele é escrito.

No entanto, a idéia de racionalidade dos agentes financeiros nas tomadas de decisões, proposto pelas Finanças Modernas, passou a ser contestada, a partir dos anos 70 com o surgimento da Psicologia Cognitiva que apresentou estudos violando o conceito da racionalidade. Assim originaram-se as Finanças Comportamentais em decorrência das anomalias irracionais produzidas pelas crises financeiras que não conseguiram ser explicadas pelo modelo Moderno de Finanças.

Foi então que os psicólogos Daniel Kahneman e Amos Tversky procuraram entender como se processa as decisões na mente humana. Eles demonstraram que as decisões dos investidores passam por processo heurístico, ou seja, são criados modelos para tomar decisões complexas em um ambiente de risco e incerteza. Os indivíduos não processam de forma objetiva todas as informações para se chegar a uma decisão racional. Ao invés disto, utilizam atalhos mentais ocasionando em importantes vieses de decisões.

Em 1979 foi publicado por Kahneman e Tversky o artigo Judment under uncertainty: heuristics and biases na revista Econometrica, em que criticavam a TUE, no qual desenvolveram um novo modelo chamado Teoria do Prospecto. Eles apresentaram um teste, veja abaixo, que consiste na escolha entre ganhos e perdas, comprovando que muitas das decisões sob incerteza divergem das predições da TUE.

Suponha que você possa escolher entre dois jogos:

Jogo 1: você tem 20% de chance de ganhar R$ 10,00 e 80% de não ganhar nada.

Jogo 2: você tem 10% de chance de ganhar R$ 50,00 e 90% de não ganhar nada.

Qual jogo você gostaria de jogar?

De acordo com a TUE o jogo 2 seria a decisão mais correta, pois a probabilidade de ganho, em relação ao jogo 1, é maior (10% x 50 + 90% x 0 = 5). E geralmente as pessoas tendem a chegar a esse resultado. Mas nem sempre é assim. Tome como exemplo seguinte proposta:

Jogo 3: você tem 1% de chance de ganhar R$ 1.000 e 90% de chance de não ganhar nada.

Jogo 4: você tem 100% de chance de ganhar R$ 5.

Foi constatado por Kehneman e Tversky que mais de 50% das pessoas preferem, nessa segunda fase do teste, o jogo 4. No entanto, considerando a TUE, não é a escolha mais correta, pois a probabilidade de ganho (100% x 5 = 5) é menor que a do jogo 3 (1% x 1.000 + 99% x 0 = 10).

Com a aplicação dos testes os autores chegaram a padrões de comportamento dos indivíduos que são inconsistentes com os princípios da TUE. Para a teoria do prospecto esse comportamento pode ser explicado também pelo Efeito Reflexo, isto é, pessoas tem maior aversão ao risco no campo dos ganhos) e o Efeito Isolamento – quando a mesma escolha é apresentada de forma diferente as pessoas tendem a tomar decisões inconsistente.

Agora que você já sabe um pouco mais, pense no que isto significa em sua área de negócios e como poderá aplicar a Teoria do Prospecto para fazer melhores vendas. Como visto, as coisas nunca são do jeito que a gente pensa ou julga. Por isso, nunca se convença de que já sabe ou já aprendeu definitivamente o que quer que seja. O que "é" hoje, amanhã poderá "não ser". As chances são imensas.

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DANIEL KAHNEMAN E A TEORIA DO PROSPECTO

ABRAHAM SHAPIRO

A pesquisa econômica assume que pessoas são motivadas primordialmente por incentivos materiais e fazem decisões de modo racional. Considera-se que elas avaliam o estado da economia e o efeito de seu comportamento processando informações disponíveis de acordo com princípios estatísticos padrão. Esse enfoque tem sido formulado na chamada Teoria de Utilidade Esperada - TUE, que é a teoria econômica predominante para explicar decisões sob incerteza.

A visão prevalecente na psicologia cognitiva é olhar o ser humano como um sistema que codifica e interpreta a informação disponível de uma maneira consciente, mas em que outros fatores, menos conscientes, também influenciam decisões, em um processo interativo. Tais elementos incluem percepção, modelos mentais para interpretar situações específicas, emoções, atitudes e memórias de decisões anteriores, assim como suas conseqüências.

Em uma ampla pesquisa sobre o comportamento humano baseada em entrevistas e experimentos, Daniel Kahneman e outros psicólogos questionaram a assunção da racionalidade econômica em algumas situações de decisão. Quem deve tomar decisão no mundo real frequentemente parece não avaliar eventos incertos de acordo com as leis de probabilidade; nem parece tomar decisões de acordo com a teoria da maximização da utilidade esperada.

Kahneman mostrou que pessoas são incapazes de analisar de modo completo situações em que se deve tomar decisões completas quando as conseqüências futuras são incertas. Sob tais circunstâncias, elas confiam, em vez disso, em atalhos heurísticos ou princípios genéricos.

Ele demonstrou através do que foi chamado “Teoria do Prospecto” que, em situações com incertezas, o julgamento humano normalmente explora princípios genéricos que sistematicamente contradizem com propostas da teoria da probabilidade. Por este trabalho, ganhou o prêmio Nobel de 2002.

Sua descoberta de maior impacto é a de que indivíduos são muito mais sensíveis à maneira como um resultado se desvia de um nível de referência (normalmente o status quo) do que ao resultado absoluto. Quando confrontados com uma seqüência de decisões sob risco, indivíduos, portanto, parecem basear cada decisão em seus ganhos e perdas isoladamente, mais do que nas conseqüências de uma decisão para suas riquezas como um todo. Mais além, a maior parte dos indivíduos parece ser mais avessa a uma perda de um determinado tamanho do que favoráveis a um ganho do mesmo tamanho. Esses e outros resultados contradizem previsões da tradicional teoria da maximização da utilidade esperada.

Em resumo, a Teoria do Prospecto diz que:

• A maneira como um problema é apresentado pode alterar a decisão do investidor;

• Os investidores tendem a realizar os ganho prematuramente e aumentar sua exposição ao risco na tentativa de recuperar perdas,

• O sofrimento associado à perda é maior que o prazer associado a um ganho de mesmo valor.

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27 de set. de 2008

A RELATIVIDADE ESTÁ EM TUDO

ABRAHAM SHAPIRO

Tudo, realmente, é relativo. É uma pena que muitas vezes não consideramos isto e julgamos as situações de acordo com a nossa parcialidade. Uma anedota interessante coloca esta verdade em perspectiva de análise:

Um mecânico está desmontando o cabeçote de uma moto, quando chega na oficina um cirurgião cardiologista muito conhecido. Ele acompanha o trabalho do mecânico.

Então o mecânico pára e diz: "Ei, doutor, posso lhe fazer uma pergunta?" O cirurgião, surpreso, concorda e vai até a moto na qual o mecânico está trabalhando.

O mecânico se levanta e começa: "Doutor, olhe este motor. Eu o abro, tiro válvulas, eu as conserto, ponho de volta e fecho novamente. Quando eu termino, ele volta a trabalhar como se fosse novo. Como é entao que eu ganho tão pouco e o senhor tanto, quando nosso trabalho é praticamente o mesmo?

Então o cirurgião dá um sorriso, se inclina e fala bem baixinho para o mecânico: "Tente fazer isso, com o motor funcionando!"

Conclusão: "Quando a gente pensa que sabe todas as respostas, vem a vida e muda todas as perguntas"
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26 de set. de 2008

SENSO COMUM - O QUE É E SUAS INFLUÊNCIAS

ABRAHAM SHAPIRO

O conhecimento espontâneo, vulgar ou a compreensão do mundo resultante da herança de um grupo social e as experiências que continuam sendo praticadas por seus integrantes é denominado senso comum.

Pelo senso comum, fazemos julgamentos, estabelecemos projetos de vida, adquirimos convicções e confiança para tomar decisões e agir. Como surge? O senso comum é baseado em fontes de conhecimento entre as quais o bom-senso, a tradição, a intuição e a autoridade de um conhecimento específico. No senso comum não há análise, pois, as pessoas o usam no seu cotidiano como algo natural - algo que elas pensam e acreditam ser verdade incontestável.

Quando alguém reclama de dores no fígado, por exemplo, pode fazer um chá de boldo pelo simples fato de que isto já era usada pelos avós de seus avós, sem, no entanto, conhecer o princípio ativo das folhas, isto é, a substância química responsável pela cura, e seu efeito nas doenças hepáticas. Outro exemplo: quando atravessamos uma rua nós estimamos, sem usar uma fita métrica ou um equipamento especializado, a distância e a velocidade dos carros que vêm em nossa direção. Estes exemplos indicam um tipo de conhecimento que se acumula no nosso cotidiano. Isto é senso comum.

Todos precisamos do senso comum. Ele nos permite sentir a realidade e abrange desde o hábito de realizar um comportamento até a tradição que, quando instalada, passa de geração para geração. Normalmente seu desenvolvimento se dá a partir da observação de causa e efeito entre as coisas e entre os fatos. O senso comum está fundamentado inteiramente na tentativa e erro.

O senso comum e a ciência são expressões da mesma necessidade básica: a necessidade de compreender o mundo, a fim de se viver melhor e sobreviver. Para aqueles que teriam a tendência de achar que o senso comum é inferior à ciência, é bom lembrar que, por milhares de anos, os homens sobreviveram sem coisa alguma que sequer se assemelhasse à ciência como a concebemos e praticamos hoje. Depois de cerca de quatro séculos, desde que surgiu com seus fundadores, curiosamente a ciência está apresentando sérias ameaças à nossa sobrevivência.
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25 de set. de 2008

UMA IMAGEM DA VIDA REAL

ABRAHAM SHAPIRO

Gosto demais da história abaixo. Ela expressa a realidade vivida em quase todo ambiente empresarial. Entendê-la pode ser a chave para se estabelecer uma organização bem fundamentada e eficaz.

Havia um trabalho importante a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria.

QUALQUER UM poderia ter feito, mas NINGUÉM fez. ALGUÉM zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO.

TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO MUNDO deixasse de fazê-lo.

Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.
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DISCUSSÕES NA INTERNET E A LEI DE GODWIN

ABRAHAM SHAPIRO

A Lei de Godwin, conhecida também como “Regra das Analogias Nazistas de Godwin”, tem sua origem no meio virtual. Foi uma afirmação de Mike Godwin, um advogado americano, feita em 1990. Ele disse: “Se uma discussão na Internet se prolonga por algum tempo, a chance de aparecerem comparações envolvendo Hitler ou nazistas se aproxima de 100%”.

Há um consenso em listas de discussões e fóruns que, se tal comparação é feita, é porque quem mencionou os nazis ficou sem argumentos. Não obstante, há também um consenso geral de que, toda vez que essa lei é invocada explicitamente com objetivo de terminar a discussão, a pessoa que a invocou não será bem sucedida.

Tais comparações costumam aparecer em discussões políticas. Se o assunto envolver genética ou qualquer outro assunto no qual a Biologia faz parte do ser humano, as chances aumentam mais ainda. Steven Pinker, que é um dos cientistas mais consideráveis em se tratando de condicionamento genético possui um capítulo em seu livro “Tábula Rasa” se tratando de tais acusações, e defende seus pontos de vista argumentando também contra as idéias opositoras. Ironicamente, ele já foi acusado de expressar idéias nazistas, embora seja Judeu.
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24 de set. de 2008

NEM SÓ PRODUTO, NEM SÓ SERVIÇO, MAS UMA EXPERIÊNCIA INESQUECÍVEL

ABRAHAM SHAPIRO

O que as pessoas não entendem é que o conceito de valor agregado, atualmente, sofreu uma enorme transformação. Não tem absolutamente mais nada a ver com o que era antes. Elas não estão conscientes disso e continuam pensando como no século passado.

Para a empresa micro ou gigante, o valor só existe em função da experiência fornecida ao cliente.

O que é uma experiência? É algo emocional.

Sem exceção, observo todo mundo buscando deixar o cliente satisfeito. Mas satisfação já não é mais apenas questão de produto. É uma experiência inusitada e impressionante que o cliente seja capaz de viver.

Quem achar que o produto ou serviço que fabrica ou vende é tão indispensável que o cliente jamais buscará outra opção frente a grosserias e amadorismos cometidos, está enganado e desequilibrado da cabeça aos pés. Cliente nenhum fará isto. Nem com “dor de dente”.

Não há no universo marca suficientemente forte que resista a experiências negativas do consumidor com esta marca. Ao contrário. Qualquer marca encantará o mais rigoroso cliente quando seu produto ou serviço é fornecido por meio de uma experiência agradável.

Quer entender o que é uma experiência? Vá buscar o significado prático de expressões como: Conveniência, Conforto, Cordialidade, Companheirismo, Ajudar a resolver as pressões diárias, Confiança mútua, Pontualidade na entrega, Agilidade, Preocupação com o estoque mínimo, Sinceridade, Ser legal todo o tempo - e não só na visita de abertura dos negócios ...

É patético ver aquela fábrica, com mais de 40 anos de tradição, achar que os clientes continuarão preferindo seus produtos enquanto a rede de distribuição deixa faltar itens importantes no estoque dos varejistas. O cliente pede pela marca e o balconista responde: "Desculpe, senhor, mas estamos em falta!" Ele olha para o lado e é, então, atendido de pronto por um bem treinado, feliz e disposto demonstrador da marca concorrente que pode lhe vender toda a linha. Acabamos de assistir ao filme "Como destruir uma marca em uma só lição" - estrelando: A SUA EQUIPE DE VENDAS E MARKETING.

Se isto acontece na sua empresa e você fica desapontado, demita seus distribuidores e mande-os fazer o acerto recisório na empresa concorrente, já que é lá que eles realmente trabalham. Mas se você continua achando que estes fatos são normais, o seu prazo de validade está vencido. Peça demissão. Você é um imbecil e está fora do seu tempo! Vá queimar dinheiro em outro lugar.

Quer avaliar a experiência que sua empresa proporciona ao mercado? Não contrate ninguém. Se você é capaz de predizer os riscos comprovados de insatisfação causados por ingerências e indiferenças internas de sua equipe - em qualquer ponto da cadeia de distribuição - seu negócio está em perigo iminente. Seu pessoal trabalha contra as metas. E estão recebendo mês a mês para isso!

Hoje em dia, não perca mais tempo em falar de qualidade como atributo fundamental do valor agregado. Todos já fazem isso, até os piores. Qualidade é transação; é obrigação mínima. Já “experiência” é um acontecimento inesquecível, um evento bacana com começo, meio e fim. E deixa uma memória indelével no cliente. Ninguém jamais esquecerá.
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23 de set. de 2008

DESIDERATA

ABRAHAM SHAPIRO

Antiga inscrição datada de 1684, descoberta em uma igreja de Baltimore - EUA

Siga tranqüilamente, entre a inquietude e a pressa, lembrando-se de que há sempre paz no silêncio.

Tanto quanto possível, sem se humilhar, mantenha boas relações com todas as pessoas.

Fale a sua verdade mansa e claramente e ouça a dos outros, mesmo a dos insensatos e ignorantes, pois também eles têm sua própria história.

Evite as pessoas escandalosas e agressivas; elas afligem o nosso espírito.

Se você se comparar com os outros, você se tornará presunçoso e magoado, pois haverá sempre alguém superior e alguém inferior a você.

Você é filho do universo, irmão das estrelas e árvores. Você merece estar aqui.E mesmo sem você perceber, a terra e o universo vão cumprindo seu destino.

Desfrute das suas realizações, bem como dos seus planos.

Mantenha-se interessado em sua carreira, ainda que humilde, pois ela é um ganho real na fortuna cambiante do tempo.

Tenha cautela nos negócios, pois o mundo está cheio de astúcia; mas não se torne um cético, pois a virtude sempre existirá.

Muita gente luta por altos ideais e em toda parte a vida está cheia de heroísmos.

Seja você mesmo. Principalmente, não simule afeição, nem seja descrente do amor, porque mesmo diante de tanta aridez e desencanto, ele é tão perene quanto a relva.

Aceite com carinho o conselho dos mais velhos e seja compreensivo com os arroubos inovadores da juventude.

Alimente a força do espírito, que o protegerá no infortúnio inesperado, mas não se desespere com perigos imaginários. Muitos temores nascem do cansaço e da solidão, e, a despeito de uma disciplina rigorosa, seja gentil para consigo mesmo.

Portanto, esteja em paz com deus, como quer que você o conceba.

E quaisquer que sejam seus trabalhos e aspirações na fatigante confusão da vida, mantenha-se em paz com sua alma.

Apesar de todas as falsidades, fadigas e desencantos, o mundo ainda é bonito!

Seja prudente: faça tudo para ser feliz !!
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

PETER E A LEI DA PROMOÇÃO VERSUS INCOMPETÊNCIA

ABRAHAM SHAPIRO

Lawrence Johnston Peter formulou um princípio que diz respeito aos recursos humanos. "Em um sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até o seu nível de incompetência".

O que Peter quis dizer? Nas organizações onde há uma hierarquia, os funcionários começam a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores e quando demonstram bom desempenho, são então promovidos para níveis superiores. Neste novo nível, ele é um incompetente nas novas funções que deverá executar. Ele não será capaz de desenvolver tarefas com a mesma eficiência e eficácia de antes.

Já que não existe a "despromoção", ele não tem alternativa. Em prejuízo da empresa, ele permanece nesta nova posição até se ajustar e reunir conhecimento e prática. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" porque é o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para o posto que ocupam.

Quem já passou por esta experiência sabe que Peter estava certo. Por isso, são muitas as situações em que uma promoção de cargo acaba resultando na perda de um grande talento. Alguém que hoje esteja se saindo bem numa função não oferece garantia alguma de que terá o mesmo sucesso numa posição nova a partir de amanhã.

Peter foi assiduamente questionado. Muitos disseram que ele era um radical extremista, já que nem toda organização é tão meritocrática. Mas uma coisa é possível supor. Os maiores adversários e críticos de suas idéias foram, sem dúvida, supervisores, gerentes e diretores de carreira. Por que será?
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22 de set. de 2008

UM EXEMPLO SIMPLES PARA ENTENDER A CRISE DA ECONOMIA AMERICANA

Paul comprou um apartamento, no começo dos anos 90, por 300.000 dólares financiado em 30 anos. Em 2006 o apartamento do Paul passou a valer 1,1 milhão de dólares. Aí, um banco perguntou pro Paul se ele não queria uma grana emprestada, algo como 800.000 dólares, dando seu apartamento como garantia. Ele aceitou o empréstimo, fez uma nova hipoteca e pegou os 800.000 dólares.

Com os 800.000 dólares. Paul, vendo que imóveis não paravam de valorizar, comprou 3 casas em construção dando como entrada algo como 400.000 dólares. A diferença, 400.000 dólares que Paul recebeu do banco, ele se comprometeu: comprou carro novo (alemão) pra ele, deu um carro (japonês) para cada filho e com o resto do dinheiro comprou tv de plasma de 63 polegadas, 43 notebooks, 1634 cuecas. Tudo financiado, tudo a crédito. A esposa do Paul, sentindo-se rica, sentou o dedo no cartão de crédito.

Em agosto de 2007 começaram a correr boatos que os preços dos imóveis estavam caindo. As casas que o Paul tinha dado entrada e estavam em construção caíram vertiginosamente de preço e não tinham mais liquidez...

O negócio era refinanciar a própria casa, usar o dinheiro para comprar outras casas e revender com lucro. Fácil....parecia fácil. Só que todo mundo teve a mesma idéia ao mesmo tempo. As taxas que o Paul pagava começaram a subir (as taxas eram pós fixadas) e o Paul percebeu que seu investimento em imóveis se transformara num desastre.

Milhões tiveram a mesma idéia do Paul. Tinha casa pra vender como nunca.

Paul foi agüentando as prestações da sua casa refinanciada, mais as das 3 casas que ele comprou, como milhões de compatriotas, para revender, mais as prestações dos carros, as das cuecas, dos notebooks, da tv de plasma e do cartão de crédito.

Aí as casas que o Paul comprou para revender ficaram prontas e ele tinha que pagar uma grande parcela. Só que neste momento Paul achava que já teria revendido as 3 casas mas, ou não havia compradores ou os que havia só pagariam um preço muito menor que o Paul havia pago. Paul se danou. Começou a não pagar aos bancos as hipotecas da casa que ele morava e das 3 casas que ele havia comprado como investimento. Os bancos ficaram sem receber de milhões de especuladores iguais a Paul.

Paul optou pela sobrevivência da família e tentou renegociar com os bancos que não quiseram acordo. Paul entregou aos bancos as 3 casas que comprou como investimento perdendo tudo que tinha investido. Paul quebrou. Ele e sua família pararam de consumir...

Milhões de Pauls deixaram de pagar aos bancos os empréstimos que haviam feito baseado nos preços dos imóveis. Os bancos haviam transformado os empréstimos de milhões de Pauls em títulos negociáveis. Esses títulos passaram a ser negociados com valor de face. Com a inadimplência dos Pauls esses títulos começaram a valer pó.

Bilhões e bilhões em títulos passaram a nada valer e esses títulos estavam disseminados por todo o mercado, principalmente nos bancos americanos, mas também em bancos europeus e asiáticos.

Os imóveis eram as garantias dos empréstimos, mas esses empréstimos foram feitos baseados num preço de mercado desse imóvel... Preço que despencou. Um empréstimo foi feito baseado num imóvel avaliado em 500.000 dólares e de repente passou a valer 300.000 dólares e mesmo pelos 300.000 não havia compradores.

Os preços dos imóveis eram uma bolha, um ciclo que não se sustentava, como os esquemas de pirâmide, especulação pura. A inadimplência dos milhões de Pauls atingiu fortemente os bancos americanos que perderam centenas de bilhões de dólares. A farra do crédito fácil um dia acaba. Acabou.

Com a inadimplência dos milhões de Pauls, os bancos pararam de emprestar por medo de não receber. Os Pauls pararam de consumir porque não tinham crédito. Mesmo quem não devia dinheiro não conseguia crédito nos bancos e quem tinha crédito não queria dinheiro emprestado.

O medo de perder o emprego fez a economia travar. Recessão é sentimento, é medo. Mesmo quem pode, pára de consumir.

O FED começou a trabalhar de forma árdua, reduzindo fortemente as taxas de juros e as taxas de empréstimo interbancários. O FED também começou a injetar bilhões de dólares no mercado, provendo liquidez. O governo Bush lançou um plano de ajuda à economia sob forma de devolução de parte do imposto de renda pago, visando incrementar o consumo porém essas ações levam meses para surtir efeitos práticos.

Essas ações foram corretas e, até agora não é possível afirmar que os EUA estão tecnicamente em recessão.

O FED trabalhava. O mercado ficava atento e as famílias esperançosas. Até que na semana passada o impensável aconteceu. O pior pesadelo para uma economia aconteceu: a crise bancária, correntistas correndo para sacar suas economias, boataria geral, pânico. Um dos grandes bancos da América, o Bear Stearns, amanheceu, na segunda feira última, quebrado, insolvente.

No domingo o FED, de forma inédita, fez um empréstimo ao Bear, apoiado pelo JP Morgan Chase, para que o banco não quebrasse. Depois disso o Bear foi vendido para o JP Morgan por 2 dólares por ação. Há um ano elas valiam 160 dólares. Durante esta semana dezenas de boatos voltaram a acontecer sobre quebra de bancos. A bola da vez seria o Lehman Brothers, um bancão. O mercado e as pessoas seguem sem saber o que nos espera na próxima segunda-feira.

O que começou com o Paul hoje afeta o mundo inteiro. A coisa pode estar apenas começando. Só o tempo dirá.

UM HOMEM MUITO À FRENTE DE SEU TEMPO

ABRAHAM SHAPIRO

Frederick Winslow Taylor, um americano nascido no século XIX, conhecido simplesmente como F. W. Taylor, foi técnico e operário. Formou-se engenheiro estudando à noite e é honrosamente considerado o “Pai da Administração Científica”.

Ele foi o primeiro a propor métodos científicos à administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na indústria.

Taylor acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade. O que é isso? Treinamento.

Ele também pensava que qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada a metodologia própria, visando sempre o seu desenvolvimento máximo.

Foi Taylor quem inseriu a supervisão de funções, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas por alguém que verifique se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidade com as instruções programadas. Ele apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Nos tempos de Taylor, a empresa ainda era vista como um sistema fechado. Acreditava-se que os indivíduos não recebiam influências externas.

Hoje sabemos que uma empresa não é nem previsível e muito menos determinística. É um sistema que está em movimento constante conforme as condições internas e externas, portanto, um organismo aberto e variável.

Em contrapartida, o nível de acerto que Taylor conseguiu com sua visão muito à frente de seu tempo, confere a ele um assento respeitável e digno na galeria dos pensadores que promoveram o avanço tecnológico que as últimas décadas proporcionaram à humanidade.
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O PRINCÍPIO DE HANLON

ABRAHAM SHAPIRO

Formulado no início do século XX por um britânico pouco conhecido, o Princípio de Hanlon expressa um pensamento curioso e engraçado que se resume assim: “Nunca atribua à malícia o que pode ser adequadamente explicado pela burrice”.

Eu me esforcei muito para encontrar um exemplo em que se aplique o Principio de Hanlon. Não encontrei outra alternativa senão: reuniões de empresas.

Deixe-me mostrar por que.

Uma reunião de equipe em empresa quase sempre é uma vitrine de egos inflados; um palanque de presunções verbais de um bobo qualquer que deseja mostrar sua fantástica inteligência perante uma platéia que desgraçadamente precisa do emprego.

Você conhece este cenário. Por trás daqueles jargões, malícias e sacadas que o tal acredita serem geniais, nunca existem idéias ou soluções que fazem qualquer diferença. O que sempre se escuta é, sim, uma enxurrada de estupidez, ou seja, burrice falada com palavras bonitas.

Vamos agora para o lado simples e prático do Princípio de Hanlon.

Se você é uma vítima de reuniões desse tipo, perdoe o pobre coitado que pretende ser o rei do mundo. Ignore e prossiga sua jornada na busca dos seus objetivos profissionais.

Mas se você é o chato que pensa estar fazendo bonito nestas ocasiões, ouça a sabedoria de Hanlon. Chega de piadinhas sem nexo. Aprenda a usar o cérebro e busque eficácia. É para isso que você veio ao mundo e é para isso que você tem uma função aí onde você trabalha.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

STURGEON - RADICAL OU VISIONÁRIO?

ABRAHAM SHAPIRO

“90% de qualquer coisa é lixo”.

Não sou eu quem está dizendo isso, mas um americano chamado William Sturgeon, que viveu nas primeiras décadas do século passado.

Que coragem! Ousadia pura! Você concorda que 90% de qualquer coisa é lixo? Pense bem. Livros, músicas, comidas, lugares, política, decoração, arquitetura, leis, moda, notícias, tv, etc : lixo... 90%!

Fiquei intrigado com este sujeito. Mas é fácil concluir que uma percepção mínima constata que Sturgeon tinha razão.

Parece-me que ele era um visionário incômodo demais para o seu tempo, mas também, um típico pavio curto, daqueles que quando explodem, falam a primeira coisa que lhes vem à cabeça - e dane-se quem estiver ouvindo. Já pensou nele trabalhando no recrutamento e seleção de funcionários de uma empresa? Seria o caos total!

A bem da verdade, o ser humano detesta o refinamento e o esmero. Quase tudo o que é comum, em geral, é ruim e feio – parece um padrão. O que predomina é o mau gosto.Pessoas que buscam auto-desenvolvimento devem se preocupar em aperfeiçoar o senso estético. Isto é possível e faz diferença. Aliás, é coisa que todos deveriam buscar. Poucos, contudo, se ocupam disso. As pessoas pensam que bom gosto é nato. Ilusão.

Se deixarmos de lado o senso comum, veremos incontáveis situações da vida que farão os 90% de Sturgeon parecerem um julgamento generoso e delicado. Sabe por quê? É que nessas tantas situações, o lixo chega muito próximo dos 100%.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

18 de set. de 2008

VOCÊ SABE O QUE É GOVERNANÇA CORPORATIVA?

ABRAHAM SHAPIRO

Governança Corporativa é uma expressão freqüentemente encontrada na atual literatura de negócios. Muita gente finge saber, mas não sabe explicar.

O que é governança corporativa? É o conjunto de processos, políticas, leis e regras que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos e os objetivos pelos quais a empresa se orienta.

Quem são os atores envolvidos numa empresa? São os acionistas, a alta administração, o conselho administrativo, os funcionários, fornecedores e clientes, bancos e outros credores, instituições e órgãos reguladores e até a comunidade em geral.

Ou seja, a governança corporativa se preocupa em garantir que os atores cumpram os códigos de conduta pré-acordados a fim de minimizar ou eliminar conflitos de interesse e a quebra dos deveres de cada um. Por isso, o exercício da governança corporativa exerce um impacto direto na eficiência econômica das empresas, porque através dela se busca maximizar valor para os acionistas.

Tem havido um crescente interesse no assunto “governança corporativa” desde o ano de 2001 devido aos espetaculares escândalos das corporações norte-americanas Enron e Worldcom.

Assim como a sociedade espera conduta exemplar e correta das pessoas, expectativa similar existe em relação às empresas. Não há mais lugar para o descumprimento de papéis mínimos em assuntos da sociedade, meio-ambiente, informação sobre recursos e outros - que são obrigações e não virtudes mesmo em situações corporativas. Se todos se enxergarem debaixo da obrigação de corresponder a tais padrões, o equilíbrio será alcançado e as empresas, como um todo, serão instituições confiáveis e cumpridoras de suas metas.

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17 de set. de 2008

ENTENDA COMO FUNCIONA O MARKETING VIRAL E "A CAUDA LONGA"

C.S.SOARES

Se a tese de Chris Anderson, autor de A Cauda Longa, e as estatísticas da Amazon de fato representarem algum parâmetro, o mercado de livros que nem mesmo são vendidos na maioria das livrarias já corresponde a um terço do mercado principal e, o mais importante, continua crescendo.



Tocando o Vazio, livro do montanhista inglês Joe Simpson, apresenta o relato contundente de sua sobrevivência nos Andes peruanos, após um acidente. Foi lançado em 1988 e apesar das resenhas favoráveis, fez pouco sucesso e logo foi esquecido. Anos depois, No Ar Rarefeito, de Jon Krakauer, outro relato trágico sobre montanhismo, se tornou sensação no mundo editorial. Inesperadamente, Tocando o Vazio começou a vender novamente. A editora HarperCollins reeditou o livro de Simpson para atender à demanda. As livrarias começaram a promovê-lo ao lado de No Ar Rarefeito. As vendas se mantiveram em ascensão. Em 2004, a IFC Films lançou um documentário sobre a história e, logo em seguida, a HarperCollins publicou nova edição revisada do livro, que passou 14 semanas na lista dos best-sellers do The New York Times. Em meados de 2004, Tocando o Vazio vendia o dobro de No Ar Rarefeito.

A explicação para o fenômeno, por incrível que pareça, é simples. Com o lançamento de No Ar Rarefeito, seus leitores passaram a enviar resenhas para a Amazon.com, apontando (elogiosamente) suas semelhanças com o então quase desconhecido Tocando o Vazio. Outros compradores liam as resenhas, achavam o livro mais antigo no site da Amazon e o incluíram em seus carrinhos de compra. Aconteceu um marketing “viral” - a propaganda direta, de pessoa para pessoa - do tipo mais poderoso, a propaganda boca a boca amplificada pelo poder de comunicação da internet.

Logo, o software da livraria on-line identificou padrões nos comportamentos de compra (compradores de No Ar Rarefeito também compravam Tocando o Vazio) e passou a recomendar uma compra casada (com desconto) dos dois livros. Sugestão aceita com entusiamo por compradores, que passaram a escrever resenhas ainda mais empolgadas sobre o livro, disparando um “loop de feedback” positivo. O boca-a-boca digital proporcionado pelas livrarias on line, mudaram nossa experiência de compra, combinando o espaço infinito das prateleiras digitais, com informações em tempo real sobre tendências de compra e a opinião de outros leitores, criando, por exemplo, o fenômeno (que também pode acontecer com uma música ou um filme) de demanda crescente para um livro obscuro, como o Tocando o Vazio.

Em 2004, Chris Anderson, autor de A Cauda Longa (The Long Tail), escutou de Robbie Vann-Adibé, CEO da Ecast, espécie de “jukebox digital”, a seguinte pergunta ardilosa: estime a porcentagem dos 10 mil álbuns disponíveis na jukebox que vendem pelo menos uma trilha por trimestre. Em condições normais de temperatura e pressão, a Regra de Pareto, a regra dos 80/20, que indica que 20% dos produtos respondem por 80% das vendas (e geralmente por 100% dos lucros), com base na experiência convencional, seria uma resposta aceitavel. Chris prevendo que no mundo digital as coisas funcionam de forma diferente do universo tradicional, pensou que não se sairia mal se arriscasse um palpite de 50%, a priori, uma proporção absurdamente alta. Ainda assim, Chris estava muito longe da realidade. A resposta correta era 98%. Creiam, 98%! Quando o custo da embalagem é próximo de zero e o acesso ao conteúdo é imediato, os consumidores olham (e compram) praticamente tudo. Eis a “Regra dos 98%”. Uma verdade é inquestionável: a oferta ilimitada da economia do entretenimento na era digital mostra que nossos pressupostos sobre os papéis relativos dos hits (modelo que define o mercado de massa) e dos nichos estão absolutamente errados. Do erro de estimativa de Chris Anderson (também diretor da revista Wired) nasceu a idéia de escrever A Cauda longa, Do mercado de massa para o mercado de nicho, editado no Brasil pela Editora Campus - Elsevier.

O título vem da estatística, inspirado pelas curvas de demanda denominadas “distribuições de cauda longa”, aquelas cujo prolongamento inferior (que nunca chega a zero) é muito comprido em relação a “cabeça” da curva.

Chris Anderson aponta 6 temas principais da era da cauda longa:

1. Em praticamente todos os mercados, há muito mais nichos do que hits.

2. Os custos de atingir esses nichos estão caindo drasticamente. Assim, em muitos mercados, agora é possível oferecer muito maior variedade de produtos.

3. Um vasto espectro de ferramentas e técnicas como recomendações e classificações são eficazes para que os consumidores encontrem os nichos que atendem às suas necessidades e interesses particulares.

4. Conjugadas a grande expansão da variedade com a notável eficácia dos filtros (a camada de navegação) que facilitam a seleção, a curva da demanda se torna mais horizontal e mais longa. Os hits estão ficando relativamente menos populares, enquanto os nichos se tornam cada vez mais populares.

5. Todos esses nichos em conjunto podem constituir um mercado tão grandequanto o dos hits, se não maior.

6. Com a livre atuação de todos esses fatores, a forma natural da curva de demanda se revela em sua plenitude.

Se o espaço é limitado nas prateleiras ou nas ondas de broadcast, o mais lógico é enchê-las com o que venderá mais. Sendo essa a única oferta, só se comprará isso.

Agora, pensemos no paradigma proposto pela economia de prateleiras invisíveis da distribuição digital. Se o espaço nas prateleiras for infinito, os hits talvez sejam a maneira errada (no mínimo, limitada) de encarar os negócios. A tecnologia converte mercados de massa em milhares de nichos.

O público de massa não avança mais em uma única direção, à medida que o mercado se fragmenta em inúmeros nichos, ele se dispersa em busca de seus próprios interesses. A única grande área em crescimento acelerado é a internet, um oceano sem categoria própria, com milhões de destinos, cada um desafiando, à sua maneira, a lógica convencional da mídia de massa e do marketing.

Quanto mais exploramos as alternativas, mais somos atraídos pelas variantes. Infelizmente, nas últimas décadas, as alternativas foram relegadas às margens por poderosos veículos de marketing, feitos sob medida para indústrias que deles precisam como questão de vida ou morte.

Essa categoria negligenciada, apesar disso, representa a grande maioria de tudo. A maioria dos livros não é de best-sellers, a maioria dos filmes não é sucesso de bilheteria, a maioria das músicas não alcança as paradas de sucesso. Atingem milhões de pessoas em todo o mundo, mas não são hits e, como tal, deixam de ser vistas como importantes. Durante um século, fomos muito seletivos em nossas triagens e só deixávamos passar o que tinha condições de se transformar em “campeão de venda”, afinal era dispendioso o espaço das prateleiras, telas, canais e atenção. Agora, na internet, onde tudo é digital, a economia da distribuição muda de forma radical, sites se transformam em lojas, teatros e difusores, por uma fração mínima do custo tradicional. Muitos desses produtos, nesse novo mercado, estavam lá havia muito tempo, mas não eram visíveis ou prontamente identificáveis. Os filmes que não chegam aos cinemas de bairro, as músicas que não tocam nas emissoras de rádio, os livros sem editoras. Agora, tudo isso está disponível na grande rede. O mercado invisível tornou-se visível.

A Cauda Longa torna possível encontrarmos qualquer coisa, como velhos sucessos, ainda lembrados com carinho por antigos fãs (ou novos aficcionados), gravações ao vivo, livros que não fizeram tanto sucesso, remixagens, filmes raros, entre outros.

Caso seja mantida essa tendência de crescimento, o mercado potencial de livros, por exemplo, talvez seja o dobro do que parece ser, bastando para isso que se explore a economia da escassez. Chris lembra Kevin Laws, capitalista de risco e ex-consultor da indústria de música, que considera que “o dinheiro de verdade está nas menores vendas”. Com o espaço infinito nas prateleiras digitais a nova matemática indica que um número muitíssimo grande (os produtos que se situam na cauda longa) multiplicado por um número relativamente pequeno (os volumes de vendas de cada um) ainda é igual a um número muito grande.

A tecnologia coloca os hits e os nichos em condições de igualdade econômica. Ambos não passam de um conjunto de arquivos digitais em bancos de dados. Os custos de armazenamento são os mesmos (praticamente zero), logo, não existe mais motivo para que a popularidade continue detendo o monopólio da lucratividade. Quando se é capaz de reduzir drasticamente os custos de interligar a oferta e a demanda, mudam-se não só os números, mas toda a natureza do mercado. O novo acesso aos nichos revela demanda latente por conteúdo não comercial.

A “pirataria” não pode ser considerada o motivo único que levou uma geração dos melhores clientes da indústria (fãs adolescentes) a abandonar as lojas de discos. É claro que foram contundentes os efeitos combinados do Napster e outras tecnologias de troca de arquivos on-line, de um lado, e os CDs regraváveis, de outro, que fomentaram uma economia subterrânea de qualquer música, a qualquer hora, de graça (o tráfego nas redes de troca de arquivos peer-to-peer, ou “P2P”, ainda crescem). No entanto, embora a tecnologia tenha desencadeado a fuga de clientes, ela não se limita a apenas criar as condições para que os afícionados fujam das caixas registradoras. Existe toda uma variedade de escolhas em termos do que pode se ouvir. As redes de trocas de arquivos oferecem mais músicas do que qualquer loja de CD. Os ouvintes não só pararam de comprar tantos CDs quanto antes, como também estão perdendo o gosto pelos grandes sucessos que até então atraíam multidões para as lojas nos dias de lançamento. Cada vez mais, as pessoas estão optando pela exploração de novidades, e quase sempre ficam mais satisfeitas com os resultados da busca.

Algumas subculturas florescem nesse ambiente, como a dos “mashups” (tocar uma faixa de um artista sobre outra faixa de outro artista) e as fanfics (“remixagem” de textos, ou a criação de novos textos baseados em outros existentes pelos fã). Ao lançar conteúdos sob a licença Creative Commons, que permite a reutilização gratuita e criativa de seus conteúdos, escritores e músicos estimulam a divulgação e reutilização criativa de seus trabalhos, resultando em na possibilidade de seleção e disseminação ilimitada e maciça desses conteúdos.

Nesse cenário, um papel fundamental também é desempenhado pelas comunidades virtuais (como lembrado pelo escritor Paulo Coelho que recentemente deu seu testemunho em uma palestra na Digital Life Design 2008, em Munique, na Alemanha). As trocas entre amigos, o marketing “viral” do compartilhamento de playlists, bibliotecas de software e livros ajudam a consolidar esse novo modelo de distribuição.

Um novo conjunto de oportunidades emerge da cauda longa. A democratização das ferramentas de produção promove um enorme aumento na quantidade de produtores. A capacidade de explorar a inteligência dispersa de milhões de consumidores, facilita às pessoas encontrarem o que lhes é mais adequado e determina o surgimento de todos os tipos de novas recomendações e métodos de marketing. Em resumo, a cauda longa nada mais é do que cultura sem os filtros da escassez econômica.
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Dados do livro - Título: A Cauda Longa Editora: Campus ; Autor: Chris Anderson ISBN: 8535221832 ; Ano: 2006

SAIBA O QUE É "A CAUDA LONGA" E O PRINCÍPIO DE PARETO

ABRAHAM SHAPIRO

Cauda longa – em inglês The Long Tail – é um termo empregado na Estatística para identificar distribuições de dados da Curva de Pareto, onde o volume de dados são classificados de forma decrescente. Veja o gráfico.

O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista italiano chamado Vilfrido Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir que este princípio era válido em muitas áreas da vida cotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno número de causas – geralmente 20% – é responsável pela maioria dos problemas – geralmente 80%.

Interpretação

No mercado do consumo de bens, é comum encontrar curvas deste tipo para ilustrar a procura dos consumidores. Tipicamente, procura elevada para um conjunto pequeno de produtos e procura muito reduzida para um conjunto elevado de produtos. Na Economia Tradicional, os custos fixos de manutenção de estoques e catálogos permitem calcular um valor para a procura que define a fronteira entre o lucro e o prejuízo.

No caso da Nova Economia, este raciocínio é colocado em causa, muito particularmente no caso dos produtos digitais. Por exemplo, o custo de manutenção de um produto muito procurado é igual ao custo de manutenção de um produto procurado apenas por um número mínimo de consumidores.

Apostar na Cauda Longa torna-se economicamente interessante, ao contrário do que acontecia antes. No limite, o conjunto dos produtos que existem na zona da Cauda Longa têm um valor comercial equivalente aos dos produtos populares.

Um bom exemplo é a http://www.amazon.com/ . Na Amazon é possível encontrar livros que são procurados por milhares de consumidores mas também livros que são procurados apenas pontualmente por nichos pequenos de consumidores. Ao contrário do que acontece numa livraria real, os custos associados à manutenção em exposição de produtos muito pouco procurados são iguais, da mesma forma ocorre com o iTunes em relação as lojas físicas de cd´s.

O livro

O livro A Cauda Longa foi publicado nos EUA em julho de 2006 e é o resultado de um detalhado estudo desenvolvido por Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, no qual analisa as alterações no comportamento dos consumidores e do próprio mercado, a partir da convergência digital e da Internet. Trata-se da teorização de um fenômeno já existente e em virtuosa ascensão na indústria do entretenimento, que tem gerado um movimento migratório da cultura de hits para a cultura de nichos, a partir de um novo modelo de distribuição de conteúdo e oferta de produtos.

Antes da Internet, a oferta de produtos era feita única e exclusivamente através de meios físicos: um produto físico, distribuído através de um modelo de distribuição físico, exposto em lojas físicas, que atendiam os consumidores de determinada região. Nesse modelo, os custos de armazenagem, distribuição e exposição dos produtos são muito altos, o que torna economicamente viável apenas a oferta de produtos populares, para o consumo de massa. E é justamente por isso que crescemos acostumados a consumir um número reduzido de mega-sucessos; pop stars, block busters etc. Um varejista tradicional, que tem custos fixos altíssimos para manter sua loja aberta, não tem espaço nas prateleiras para ofertar um produto que não venda pelo menos algumas dezenas de exemplares todo mês. Essa é a cultura de hit.

Com o surgimento do mundo virtual, estamos cada vez mais transformando em bits o que antes era matéria. E é justamente o rompimento das barreiras físicas que torna possível a criação de modelos de negócios de Cauda Longa, em que a oferta de produtos é praticamente ilimitada, uma vez que os custos de armazenagem e distribuição digitais são infinitamente inferiores. Produtos economicamente inviáveis no modelo de hit encontram no meio digital seus consumidores. Por sua vez, os consumidores que antes tinham acesso a um número reduzido de conteúdos, passaram a ter uma variedade quase que infinita de novas opções. E passaram a experimentar mais, consumir produtos que até então desconheciam. É essa variedade e essa nova experimentação que proporcionam as alterações no consumo tradicional (Não é à toa que a geração da Internet é menos fiel às marcas e mais predisposta a consumir novos produtos).

O que antes era um mercado ignorado, não só passa a ter valor como vem crescendo a cada ano. Peguemos como exemplo o mercado de músicas digitais. Somadas, todas as centenas de milhares de músicas menos populares, de bandas menores ou desconhecidas no mainstream – novos nichos – cujas faixas vendem apenas alguns downloads ao ano na iTunes, já representam um volume de vendas equivalente ao dos poucos hits produzidos para vender milhões de unidades.

Importante destacar que o conceito de Cauda Longa se aplica a praticamente todo mercado, inclusive o mercado de mídia. Com a convergência digital, é muito provável uma reorganização na distribuição da audiência, não apenas por conta de alterações nas características dos meios e na maneira como são consumidos, mas principalmente por alterações no próprio comportamento do consumidor.

No Brasil, a Rain Network criou uma plataforma de comunicação baseada no conceito de Cauda Longa, cuja distribuição digital de filmes para cinema tem aumentado o acesso a conteúdos até então indisponíveis para o consumo no país.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

NEGÓCIOS NÃO SÃO PARA VALENTÕES

ABRAHAM SHAPIRO

O que é fazer negócios? É ganhar dinheiro. E o que NÃO É fazer negócios? Querer transformar o mercado numa guerra.

Muitos desastres comerciais foram causados por gerentes cujo ego levou a melhor sobre seu bom tino comercial. A mentalidade bélica que está presente em muitas empresas força o uso dos preços como principal arma. O resultado são milhões de reais perdidos ao longo do tempo.

A concorrência maluca sempre será destrutiva.

Homens de negócio mentalmente equilibrados têm bom senso e foco sobre o seu próprio sucesso, e não sobre o fracasso dos concorrentes. Mesmo porque, frente a intensa competição, é perfeitamente possível ser bem-sucedido sem precisar destruir ou concentrar-se só em prejudicar a concorrência.

Igualmente o profissional de sucesso tem visão convergente sobre o seu sucesso.
Competidores verdadeiros não se preocupam em derrotar seus adversários. Eles evitam gastar energia em competir diretamente, pois seu interesse é maximizar os lucros. Isto não deve ser entendido como ignorar as ações da concorrência. Mesmo porque um administrador que preste estará dedicado a estabelecer os diferenciais de seus produtos e serviços para que, assim, se tornem únicos e tenham valor aos olhos do cliente. Estes diferenciais - quando verdadeiros e claramente comunicados - é que mantêm produtos e serviços protegidos de pressões de mercado e produzem percepção clara de valor na hora da negociação.

O grande Benjamin Franklin tinha razão quando disse: “Jamais existiu boa guerra ou paz ruim". Isto vale muito para os negócios. Eu mesmo conheço apenas um tipo de guerra que pode terminar em alegria e risadas. É a guerra de travesseiros.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

16 de set. de 2008

O PRINCÍPIO DO VAZIO

Joseph Newton

Você tem o hábito de juntar objetos que são inúteis no momento, acreditando que um dia – sem saber quando – poderá precisar deles?

Tem o hábito de juntar dinheiro e não gastar, pensando que no futuro poderá faltar?

Tem o hábito de guardar roupas, jogos, sapatos, móveis, utensílios domésticos e outras coisas que já não usa há muito tempo?

E dentro de você? Tem o hábito de guardar o que sente, rixas, ressentimentos, tristezas, medos, reclamações, etc?

Não faça isso! É contra o fluxo de prosperidade.

É preciso criar um espaço, um vazio, para que as coisas novas cheguem em sua vida. É preciso eliminar o que é inútil em você para que a prosperidade venha. É a força desse vazio que absorverá e atrairá tudo o que você deseja.

Enquanto você estiver material e emocionalmente carregado de coisas velhas e inúteis, não haverá espaço aberto para a chegada de novas oportunidades.
Os bens precisam circular.

Limpe as gavetas, os armários, seu quarto, a garagem, de tudo o que não é mais usado. A atitude de guardar um montão de coisas inúteis emperra a sua vida. Não são os objetos que fazem isso, mas o significado desta atitude de guardar, o apego que, no fundo, considera a possibilidade de falta, de carência. Você mentaliza que amanhã poderá faltar e que não terá meios de prover suas necessidades.

Essa postura assume duas informações que se solidificam no seu cérebro:

1º. Você não confia no amanhã!

2º. O “novo” e “melhor” não virão até você, uma vez que se contenta em acumular coisas velhas e inúteis!

As pessoas são solitárias porque constroem mais paredes do que pontes.

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Joseph Newton foi um pensador britânico

O SORVETE DE BAUNILHA E A GENERAL MOTORS - UM FAMOSO MITO SOBRE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

ABRAHAM SHAPIRO

O que exporei neste texto está mais para o estilo "acredite se quiser" que uma postagem de blog. Conta-se na Internet que um consumidor norte-americano de carros da GM - General Motors - convivia com um defeito quase fantasmagórico e, em função disso, apresentou à companhia uma reclamação formal.

Absurda que parecia ser a natureza da pane no carro, a reclamação foi deixada de lado pelo fabricante e suas concessionárias até o dia que, de tanto insistir, o cliente teve seu carro submetido a uma perícia.

A história - com cara de tragédia grega - recebeu nos Estados Unidos o título de O sorvete de Baunilha e a GM e tornou-se um dos casos utilizados por "n" empresas de todo o mundo como emblema da melhoraria do atendimento ao consumidor.

A situação parece doida, mas tem um final feliz e curioso. Se é real ou não, pouco importa. O que se deve entender nela é a lição. Começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, a GM norte-americana, recebeu a curiosa reclamação do citado cliente relatando seu problema do seguinte modo:

“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não responderem. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar. Repetimos esse hábito todas as noites, variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando saio da loja para o carro, o carro não funciona, se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac”.

Piada

Essa mensagem teria provocado risos e piadas dentro da empresa, até que um graduado funcionário teria resolvido solucionar o problema e tirar essa história a limpo. Nesse sentido, solicitou que um engenheiro fosse conversar com o reclamante. Ambos acertaram que iriam juntos à sorveteria no Pontiac.

O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamatória e, por incrível que pareça, o carro não funcionou.

Completamente abismado, o engenheiro repetiu a visita à sorveteria por vários dias, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Entretanto, quando o sabor escolhido era o de baunilha, o carro não pegava na volta. Essa história virou uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes. Somente duas semanas após o início dos testes, o problema começou a ser resolvido.

A descoberta

A primeira grande descoberta foi a de que quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo na compra, porque não precisava ficar escolhendo os sabores do sorvete. Examinando o carro, o engenheiro descobriu que como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, o motor não chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.

A partir desse momento, de acordo com o que circulou pela internet, “a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos, a partir dessa linha. Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete de baunilha. A empresa distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”.

Cliente

Creio que esta curiosa história, verdadeira ou não, pode servir para as empresas, entidades e pessoas que não costumam dar atenção às observações ou reclamações que chegam através dos vários meios de comunicação. Em um tempo em que a impessoalidade impera, detalhes como atendimento, cordialidade, cortesia e atenção podem fazer toda a diferença entre essa ou aquela empresa.

Não tenho certeza de que o consumidor em questão continuará a comprar carros desta marca. Quanto a sorvete de baunilha, não tenho o menor dúvida que sim!

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15 de set. de 2008

UMA INSPIRAÇÃO PARA VOCÊ

ABRAHAM SHAPIRO

Uma linda história que me foi contada há muitos anos.

Seis homens ficaram presos numa caverna por causa de uma avalanche de neve. Teriam que esperar até o amanhecer para receber socorro. Cada um deles trazia um pouco de lenha e havia uma pequena fogueira ao redor da qual eles se aqueciam.

Eles sabiam que se o fogo apagasse todos morreriam de frio antes que o dia clareasse. Chegou a hora de cada um colocar sua lenha na fogueira. Era a única maneira de poderem sobreviver.

O primeiro homem era racista. Ele olhou demoradamente para os outros cinco e descobriu que um deles tinha a pele escura. Então, raciocinou consigo mesmo: "aquele negro! Jamais darei minha lenha para aquecer um negro". E guardou-a protegendo-a dos olhares dos demais.

O segundo homem era um rico avarento. Estava ali porque esperava receber os juros de uma dívida. Olhou ao redor e viu um homem da montanha que trazia sua pobreza no aspecto rude do semblante e nas roupas velhas e remendadas. Ele calculava o valor da sua lenha e, enquanto sonhava com o seu lucro, pensou: "eu, dar a minha lenha para aquecer um preguiçoso", nem pensar.

O terceiro homem era negro. Seus olhos faiscavam de ressentimento. Não havia qualquer sinal de perdão ou de resignação que o sofrimento ensina. Seu pensamento era muito prático: "é bem provável que eu precise desta lenha para me defender. Além disso, eu jamais daria minha lenha para salvar aqueles que me oprimem". E guardou suas lenhas com cuidado.

O quarto homem era um pobre da montanha. Ele conhecia mais do que os outros os caminhos, os perigos e os segredos da neve. Este pensou: "esta nevasca pode durar vários dias. Vou guardar minha lenha.”

O quinto homem parecia alheio a tudo. Era um sonhador. Olhando fixamente para as brasas, nem lhe passou pela cabeça oferecer a lenha que carregava. Ele estava preocupado demais com suas próprias visões (ou alucinações?) para pensar em ser útil.

O último homem trazia nos vincos da testa e nas palmas calosas das mãos os sinais de uma vida de trabalho. Seu raciocínio era curto e rápido. "esta lenha é minha. Custou o meu trabalho. Não darei a ninguém nem mesmo o menor dos gravetos".

Com estes pensamentos, os seis homens permaneceram imóveis. A última brasa da fogueira se cobriu de cinzas e, finalmente apagou.

No alvorecer do dia, quando os homens do socorro chegaram à caverna encontraram seis cadáveres congelados, cada qual segurando um feixe de lenha. Olhando para aquele triste quadro, o chefe da equipe de socorro disse: "o frio que os matou não foi o frio de fora, mas o frio de dentro.”
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

EU CONHEÇO BEM A SUA EMPRESA

ABRAHAM SHAPIRO

Nunca estive na sua empresa, mas sei que lá existem três tipos diferentes de funcionários. Eles são: os engajados, os não engajados e os funcionários ativamente desengajados.

Serei mais claro.

Os engajados são aqueles funcionários que cooperam com a causa da empresa – trabalham com paixão e sentimento de conexão profunda. Eles são a locomotiva.

Os não engajados são essencialmente os "desconectados", isto é, desconectados em sua essência, interiormente. Difícil identificá-los. São os sonâmbulos – que deixam sempre a impressão de que trabalham, movimentam coisas e até produzem, mas sem energia e sem paixão.

Os mais problemáticos são os ativamente desengajados. Não são apenas desconectados. Causam muito mais danos que isso. Ocupam-se em propagar suas infelicidades e insatisfações. Todos os dias esses trabalhadores minam o que seus colegas engajados realizam.

Os números. Funcionários engajados são aproximadamente 30% dos recursos humanos. Não engajados, cerca de 55%. Os ativamente desengajados: 15%. Não sou eu quem diz. É o Instituto Gallup de pesquisas.

NA PRÁTICA

O trabalho de um líder não é brincadeira. Lidar com um time tão variado exige mais do que se pensa. O livro "O Monge e o Executivo" – que não li – recomenda uma ação no mínimo interessante para situações de funcionários com diferenças tão depreciativas para a empresa. Segundo o livro, para se ter uma equipe sempre motivada, basta descobrir quem são os desmotivados e eliminá-los.

Parece simples. Mas é preciso um grande cuidado. Eficiência não se julga subjetivamente. Deve-se partir de métricas objetivas.

Determine parâmetros com que você terá uma permanente radiografia do desempenho do pessoal. Equipe de vendas, por exemplo – uma boa métrica pode ser "número de vendas por quilômetro rodado"; ou "número de visitas a clientes ao longo da semana". A criatividade irá depender de números disponíveis medidos freqüentemente e corretos.

Utilize estes números como assunto nas conversas individuais que você tem com eles. Se você não mantém conversas em particular com os membros de sua equipe, é hora de começar. Este é o momento mágico em que o líder usa de clareza para orientar e alinhar idéias. É nesta hora que o "norte é apontado com o dedo". A compreensão e a confiança se multiplicam. E também as chances de acerto. Vi pessoas prontas para a demissão se converterem em comprometidas mediante esclarecimento individual. É mais fácil se abrir em particular.

Na prática, há duas regras simples: se você descobre que um colaborador não consegue fazer alguma coisa, isto indica falta de treinamento. Treine e restabeleça o objetivo. Mas se o funcionário demonstra que não quer fazer alguma coisa, isto já é questão de atitude. Neste caso, repreenda. Mostre as regras e exija enquadramento. Não havendo mudança, corte.

Uma coisa é certa – você já sabe, mas é bom recordar: se no trabalho a pessoa faz o que gosta, ela continuará a trabalhar bem. Pouco importa se alguém nota ou lhe dá apenas uma palmadinha nas costas.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são junto de líderes empresariais e times de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

11 de set. de 2008

NÃO SEJA ENGANADO POR VOCÊ MESMO

Entrevista com o Dr Max Bazerman

Nesta entrevista, o professor Max Bazerman, especialista em decisões gerenciais da Harvard Business School, garante que a intuição não deve ser a base de decisões de alto risco, por conta dos vieses cognitivos.

A voz do povo é a voz de Deus, diz-se no Brasil, e, nas decisões em que há muito a perder, fala essa voz que devemos ouvir nossa intuição. Ou seja, por tal lógica, antes de entrar em um novo mercado, iniciar um negócio próprio, fazer uma joint venture, contratar um profissional de alto nível, pedir demissão e outras decisões similares cujo resultado é absolutamente incerto, os gestores deveriam escutar sua "voz interior". O próprio Jack Welch, considerado o executivo do século 20, costuma dizer "go with your guts" (vá com sua intuição). Max Bazerman, professor da Harvard Business School e autor de Processo Decisório (ed. Campus/Elsevier), livro que já está na sexta edição nos Estados Unidos, discorda veementemente.

A seguir, ele explica por que a pior hora para alguém confiar em sua intuição é nas decisões de alto risco. As histórias de decisão intuitiva bem-sucedida, segundo ele, são simplesmente as que aparecem no noticiário, porque são a exceção -na metáfora jornalística, são os homens que morderam os cachorros. Na grande maioria, os casos de decisão intuitiva, de cachorros que morderam homens, são histórias de fracasso em função das distorções ou dos vieses cognitivos que condicionam a intuição. E, como são regra, não têm destaque na mídia.

Muitos gestores, especialmente os do tipo empreendedor, apostam em sua intuição. Não faltam, por exemplo, histórias pitorescas de empresas que todos diziam que não decolariam e que decolaram. Como se explica isso?

Sim, as pessoas dão ouvidos a essas histórias porque são elas que aparecem no noticiário, justamente por serem exceção. A grande maioria dos novos negócios fracassa e a razão disso é que não deveriam ter sido lançados, para início de conversa. Nossa intuição nos deixa vulneráveis a distorções como o excesso de confiança. Você vê isso acontecer o tempo todo na seara dos investimentos. Um investidor individual se deixa levar por seus instintos e compra por impulso ações de uma empresa ou cotas de um fundo sem que estas tenham consistência alguma, quando o que ele deveria ter feito era um estudo, antes de alocar seu patrimônio.

É possível uma pessoa ficar 100% livre de distorções cognitivas?

Não. Todos os testes científicos sobre intuição mostraram que as pessoas são profundamente condicionadas por distorções ou vieses cognitivos. Quando você decide confiar em sua intuição, está deixando esses vieses no comando. E isso é a última coisa que você quer quando a decisão é realmente importante. Mas há muito que fazer para reduzir o efeito dessas distorções.

Digamos que um executivo está pensando na possibilidade de sua empresa entrar numa joint venture. Já há muitos dados na mesa, mas o resultado da empreitada é realmente imprevisível. Esse não seria um momento para ele acionar sua intuição?

Não, em absoluto. Ele estaria sujeito a um viés cognitivo específico, o "viés de âncora". Refere-se à tendência da mente de ancorar os pensamentos irracionalmente, contra dados e informações que possam ser relevantes. Imagine que a última joint venture feita pela empresa foi muito bem. Isso vai ancorar a decisão do executivo, mesmo que a operação em questão agora seja completamente distinta.

Muitas pesquisas já demonstraram como a ancoragem afeta o discernimento sem que o tomador da decisão perceba isso conscientemente. Por exemplo, os pesquisadores Margaret Neale e Gregory Northcraft deram a um grupo de corretores imobiliários nove páginas de informações sobre uma casa. Metade dos corretores receberam essas informações com preço baixo, e a outra metade, com preço alto. Depois de todos os corretores conhecerem a casa, Neale e Northcraft lhes perguntaram que preço sugeririam. O preço médio sugerido pela metade dos corretores que recebeu o pacote com o preço mais elevado era 10% maior que o recomendado pela outra metade. Eles ficaram sugestionados pela documentação que receberam e, quando questionados, todos negaram esse fato. Todos nós sempre somos sugestionados por experiências anteriores.

Quais são os outros vieses cognitivos a que os executivos devem ficar atentos?

Outra distorção muito comum é o "viés dos dados vívidos", relacionado a nossa tendência de sobrevalorizar informações mais recentes ou de maior destaque em detrimento de todas as outras. Os gestores são vítimas desse viés quando fazem contratação de pessoal, por exemplo. Imagine que uma gestora quer contratar um verdadeiro superstar dos negócios para seu departamento. Um dos candidatos que ela está avaliando teve um retumbante sucesso em determinado negócio, mas, com exceção disso, seu currículo é apenas mediano. A gestora tende a ser influenciada por esse sucesso fora da curva e a diminuir a importância do currículo mediano.

Então, o que os gestores devem fazer antes de tomar decisões de alto risco?

O trabalho dos pesquisadores Keith Stanovich e Richard West pode ser muito útil aqui. Eles diferenciam entre pensamento do sistema 1 e pensamento do sistema 2. O pensamento do sistema 1 é rápido, automático e intuitivo; o do sistema 2 é mais deliberado e lógico, oferece uma abordagem estruturada à resolução de um problema. Em situações em que há muito a perder, os gestores devem se engajar conscientemente no sistema 2. Isso significa dar alguns passos para trás e observar a situação como se estivesse fora dela. O gestor talvez queira pedir observações e conselhos a alguém criterioso, que ele respeite -também é boa idéia. Outra tática bastante útil, ainda que óbvia, é mapear prós e contras, atribuir-lhes pesos e utilizar essa matriz para guiar seu pensamento.

Se você está na dúvida sobre se deve gastar US$ 40 para comprar um artigo numa feira de antigüidades, deixe sua intuição mandar. Mas, se a decisão é realmente importante, você precisa filtrar sua intuição com uma análise muito cuidadosa.

Fonte: HSM Management

POR QUE OS SUBORDINADOS NUNCA FAZEM EXATAMENTE O QUE SE ESPERA DELES?

ABRAHAM SHAPIRO

Este é o título do livro que estou lendo agora. Não é lançamento. A 2a. edição data do ano 2.000. Mas o livro é muito bom. Ferdinand F. Fournies (Makron Books) tem um modo inteligente e forte de considerar situações reais com que todos nós convivemos dentro da empresa.

Divido com meus leitores alguns dos trechos da introdução do livro para conhecimento. Caso você deseje enviar-me sua interpretação após a leitura, ficarei grato em conhecê-la. Nosso e-mail para assuntos do blog é profissaoatitude@gmail.com . Vamos aos trechos do livro, em itálico :

/.../ Você já se perguntou: "Por que meus funcionários não fazem o que se espera deles?" Não fique aborrecido se não conseguir uma resposta satisfatória; a maioria dos gerentes é incapaz de responder a essa questão.

Uma questão parecida, porém mais ampla, "Por que o homem faz o que faz?", tem atormentado filósofos, poetas e cientistas através dos tempos. Os psicólogos oferecem muitas teorias como possíveis respostas, mas, em alguns momentos, as suas soluções não são adequadas. Por exemplo, provavelmente você já escutou que o homem faz o que faz porque é motivado a fazê-lo; a razão é o motivo. Infelizmente, não existe consenso entre os psicólogos sobre o que é motivação ou como ela funciona. Alguns psicólogos acreditam que a motivação deve nascer dentro da pessoa, ao passo que outros consideram que sua origem é externa a ela. Os dois lados parecem apresentar evidências convincentes de seu ponto de vista, mas todas são confusas.

/.../ Infelizmente, nossa empresa analisou a literatura psicológica e concluiu que motivação não é algo fácil de ser descrito e muito menos de ser medido. Motivação não é algo que possa ser medido como se fosse pressão arterial. Parece que motivação é um termo inventado para descrever que "o que não sabemos" é o que leva as pessoas a fazerem o que fazem. Como os psicólogos têm dificuldade em descrever especificamente por que as pessoas "fazem o que fazem", os gerentes, por sua vez, têm muito menos chance de chegar a uma resposta plausível.

/.../ Observamos algo ainda mais interessante: praticamente todos os motivos de baixo desempenho de funcionários eram controlados pelo gerente. Percebemos também que havia duas causas administrativas para o baixo desempenho:

a) o gerente fez algo de errado para/pelo funcionário ou

b) o gerente deixou de fazer alguma coisa certa para/pelo funcionário.

Em outras palavras, o baixo desempenho do funcionário ocorria em decorrência da má administração.

/.../ Este livro apresenta um sistema de gerenciamento novo e poderoso chamado Gerenciamento Preventivo. Esse sistema usa intervenções proativas para impedir que problemas ocorram - ao contrário da abordagem mais comum, que simplesmente reage para solucionar os problemas ocorridos.

Aí está mais uma ótima sugestão para reflexão corporativa e desvio do foco de sobre aquelas razões típicas e fugitivas da realidade. Na verdade verdadeira, gerentes ruins têm administrações péssimas e pessoas mal ajustadas - por melhores que sejam. No entanto, o acesso fácil à informação dos últimos tempos deu a eles uma artilharia enorme de motivos que ofuscam incompetência e fragilidades maiores que os caracterizam. Muito dinheiro se gastou na perseguição de causas enganosas - consultorias enriqueceram à custa disso. Ferdinand Fournies desmascara este quadro pernicioso e apresenta neste livro soluções de altíssimo grau de exeqüibilidade.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são em formação de time de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br


COMENTÁRIOS SOBRE ESTA POSTAGEM

Comentário # 1

Enviado por:
Sivaldo Dal Ry
Contato:
dal_ry@hotmail.com
Texto do comentário:

Bom dia, Abraham
Atuo como consultor de empresas na área de Custos e Finanças e, embora não seja exatamente minha área, costumo dizer a meus clientes que você tem duas formas de problemas com funcionários:
1 - Meus funcionários não fazem o que se espera deles
2 - Meus funcionários fazem "apenas" o que se espera deles
Um abraço
Sivaldo

10 de set. de 2008

O VENDEDOR COMO PORTADOR DE INFORMAÇÕES IMPORTANTES

ABRAHAM SHAPIRO

Sabe por que muitos vendedores não vão bem em suas vendas? É porque não sabem lidar com informações.

Como é possível estabelecer um relacionamento sem isso? Eles não são capazes de se verem como portadores de informações.

Anote aí: sem informações não há venda.

O cliente precisa de informações sobre os produtos e o fornecedor. O fornecedor, por sua vez, precisa de informações sobre o cliente. Quem deve fazer esta transação? O vendedor, é claro. A razão é simples. Nem toda empresa possui um departamento de marketing para ir atrás das informações do cliente e lançá-las num banco de dados.

O problema é que vendedores não costumam escutar os clientes de verdade. O que eles querem é manipulá-los ou dizer-lhes o que devem querer. Por isso, acabam até fazendo muito menos negócios do que poderiam.

Se você ainda não vende para um cliente potencial, é obrigatório descobrir o que ele realmente espera de um fornecedor. Como? Perguntando! "O que você aprecia em seu fornecedor atual? O que o desagrada nele? O que o faria mudar de fornecedor?" Isso poderá lhe orientar sobre a forma de atender este cliente melhor do que os outros possivelmente já o façam. Aprofunde as perguntas e descubra o que faz a diferença.

O cuidado a ser tomado é com aqueles clientes que dizem "sim, eu gostaria disso" e, então, você descobre que não estão de fato dispostos a pagar pelo que disseram.

A exemplo de tudo na vida, interpretar respostas de clientes também é algo que exige um refinado bom senso.
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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são em formação de time de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

9 de set. de 2008

O PODER DAS PALAVRAS EM 12 LIÇÕES

ABRAHAM SHAPIRO - texto produzido em janeiro de 2007

A comunicação orienta nossos pensamentos, modela as ações que praticamos e, de algum modo, nos ajuda a criar a realidade de cada instante de nossa vida. A comunicação evidencia nossos pontos fortes ou potencializa nossas limitações.

Ter a habilidade de usar a comunicação verbal – seja oral ou escrita – com precisão é essencial para facilitar o relacionamento entre as pessoas.

Vejamos alguns casos em que podemos melhorar muito nossa expressão e o sentido que desejamos dar a ela:


01. CUIDADO COM A PALAVRA NÃO. Para ser compreendida, a frase que contém NÃO, traz à mente o que está junto com ela. O NÃO existe apenas na linguagem e não na experiência. Por exemplo: “Pense em NÃO”... Nada vem nada à mente. Vou lhe pedir agora: “Não pense na cor vermelha”. Eu pedi para você NÃO pensar na cor vermelha. Provavelmente você pensou. Procure falar somente o que quer e não o que não quer.

02. CUIDADO COM A PALAVRA MAS. ELA NEGA TUDO QUE VEM ANTES. Por exemplo: "O Pedro é um rapaz inteligente, esforçado, MAS...". Substitua o MAS por E.

03. CUIDADO COM A PALAVRA TENTAR. Ela pressupõe a possibilidade de falha. Por exemplo: "Vou tentar encontrar com você amanhã às 8 horas". O que a outra pessoa entende? “Tem grande chance de não ir”. É claro. Você disse: “Vou tentar”! Evite TENTAR. Ao invés disso, faça.

04. CUIDADO COM “NÃO POSSO” OU “NÃO CONSIGO”. Ambas expressões dão idéia de incapacidade pessoal. Use NÃO QUERO, NÃO PODIA ou NÃO CONSEGUIA, que pressupõe que vai conseguir, que vai poder.

05. CUIDADO COM AS PALAVRAS DEVO, “TENHO QUE” OU “PRECISO”, que pressupõem que algo externo controla a sua vida. Em vez delas use QUERO, DECIDO, VOU.

06. FALE DOS PROBLEMAS OU DAS DESCRIÇÕES NEGATIVAS DE SI MESMO, UTILIZANDO O VERBO NO PASSADO. Isto libera o presente. Por exemplo, "Eu tinha dificuldade em fazer isto..."

07. FALE DAS MUDANÇAS DESEJADAS PARA O FUTURO UTILIZANDO O TEMPO PRESENTE DO VERBO. Por exemplo: em vez de dizer "Vou conseguir", diga "Estou conseguindo".

08. SUBSTITUA O SE POR QUANDO. Por exemplo: em vez de falar "Se eu conseguir ganhar dinheiro vou viajar", fale "Quando eu conseguir ganhar dinheiro vou viajar".

09. SUBSTITUA ESPERO POR SEI. Por exemplo: em vez de falar "Eu espero aprender isso", diga "Eu sei que vou aprender isso". ESPERAR suscita dúvidas e enfraquece a linguagem.

10. SUBSTITUA O CONDICIONAL PELO PRESENTE. Por exemplo: Ao invés de dizer "Eu gostaria de agradecer à presença de vocês", diga "Eu AGRADEÇO a presença de vocês". O verbo no presente fica mais forte e concreto.

11. SUBSTITUA O “EU ACHO” POR “EU AFIRMO”. Por exemplo: “Eu acho que isto é bom!” fale “Para mim isto é bom!”. O “acho” dá uma idéia muito vaga de sua posição a respeito do tema.

12. SUBSTITUA O “EU DESEJO” POR “EU AFIRMO”. Por exemplo: “Eu lhe desejo muitas felicidades”, fale “Você é e será muito mais feliz”. O desejar denota um futuro muito distante, e dá a impressão que se realizará num futuro muito distante.

Pratique estas 12 Lições e terá o seu relacionamento e desempenho pessoal melhorados.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são em formação de time de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

8 de set. de 2008

PERSONAGENS OCULTOS DA HISTÓRIA

ABRAHAM SHAPIRO

Recebi, na tarde de hoje, um e-mail de um amigo cujo nome é Vitor Almajida - um rapaz solícito, cujo amor pelo meu Povo faz ele questão de declarar em todas ocasiões que nos encontramos.

O e-mail que recebi continha um texto que ele anotou após tê-lo ouvido de alguém que não foi mencionado. Ele encaminhou-me para que eu fizesse uso dele neste blog ou em meu boletim diário no rádio. Poucas foram as correções e alterações que promovi a fim de torná-lo publicável. Conservei, contudo, sua importante e significativa essência com o objetivo de partilhá-la com meus queridos leitores. Aqui está o resultado:

"Já lhe aconteceu, alguma vez, observando uma foto, de deparar-se com alguém estranho ao fundo? Isto é bastante comum. Se já reparou nisto, reconheça que é bem possível você ter sido personagem desconhecido de alguma foto que não lhe pertence. Aí está uma prova de que, direta ou indiretamente, participamos da história da vida de alguém.

Talvez estivemos presentes no momento exato da realização de um grande sonho, ou mesmo no momento de um triste pesadelo. Mas de qualquer modo, estávamos lá, não só como expectadores, mas como personagens de um momento significativo daquela vida.

De certo modo, muitas e muitas pessoas estão interligadas através de situações como estas e tantas outras. E é bem provável que elas jamais se dêem conta desta ligação.

Por isso, suponha que, em dado momento – como agora, por exemplo – você possa estar sendo uma figura importante e especial para alguém que você nem sequer imagina.

Sendo assim, podemos entender que toda pessoa tem sua real relevância, independente de quem ela seja, do que faz, do que busca ou espera da existência neste mundo. Não sei bem como explicar, mas talvez fosse bom levar em conta que, se até um desconhecido é importante na história de alguém, qual não será a grandeza do impacto de um bom atendimento na vida de um cliente?"

Esta reflexão poderá inspirar a vida e o trabalho de muita gente que atua em atendimento, em geral, e no relacionamento com pessoas. Quem sabe, ela fará bem a você e dará um novo sentido ao que você faz.

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Abraham Shapiro é consultor e coach. Suas principais atuações são em formação de time de vendas. Contato: shapiro@shapiro.com.br

ESTAMOS TODOS LOUCOS?

ABRAHAM SHAPIRO

Você pode não saber, mas muitos dos nossos comportamentos traduzem estados encobertos de loucura em algum nível. Quer identificá-los? Observe as situações em que continuamos a agir de um mesmo modo, na esperança de alcançar resultado final diferente. Esta, aliás, é uma das definições de loucura: fazer as coisas sempre da mesma maneira esperando alcançar outro resultado.

Veja se isto não se aplica ao seguinte cenário.

Minha conta mensal de telefone celular está alta. O que faço? Rescindo o contrato com a operadora atual, procuro outra operadora, faço um excelente plano e saio de lá achando que o valor da conta irá diminuir. No primeiro mês, os benefícios negociados, de fato, reduzem o montante a ser pago. Talvez isso se estenda também ao segundo mês. No terceiro, observo revoltado que tudo continua como era antes. Estou pagando uma conta telefônica que corresponde a uma parcela de financiamento de um carro de luxo ou de um apartamento.

Adianta alguma coisa eu me revoltar? Não. Minha visão é que está completamente equivocada.

Só há um meio da solução que adotei funcionar: se a operadora me oferecer um plano 100% gratuito. Por favor, não ria.

Por mais atraentes que sejam as propagandas das telefônicas, todas cobram preços de mercado pela prestação dos serviços. Analisando a fundo, veremos que pouca ou nenhuma diferença existe entre as propostas. Temporariamente elas podem oferecer algum benefício a título de boas vindas aos novos clientes. Mas elas têm seus custos e, além disso, seus acionistas exigem lucros crescentes. Portanto, nenhuma, ainda, faz milagre nas tarifas.

Mas não é esta a questão. O foco precisa ser posto sobre a árvore e não sobre a floresta. O que necessita de mudanças é o meu comportamento, minha relação pessoal com o telefone e a facilidade com que realizo ligações sem discernimento algum. Se eu conferir o extrato, descobrirei que um enorme percentual das chamadas foi realizado em situações supérfluas ou impulsivas. Portanto, falta de consciência é a causa que deve ser atacada para que o problema seja resolvido. O que passar disso é desculpa ou fuga da realidade.

Tudo bem até aqui. Se o problema estivesse confinado a contas de celulares talvez uma medida provisória do governo resolvesse a crise na vida de tantos que sofrem deste mal. Mas o erro de visão não se restringe a esta área. Ele está presente nos negócios, nos relacionamentos, nos cuidados com a saúde e em “n” diferentes setores da vida de um número astronômico de pessoas.

E tem mais um sério agravante. Se olharmos bem, veremos que tudo à nossa volta conspira a favor de que as pessoas mantenham este louco hábito de atribuir a culpa de seus próprios defeitos a algo ou a alguém. Estou me referindo a quem tenha descoberto isso antes de nós, e esteja se aproveitando desta fraqueza para vender mais.

Por favor, não se desespere e nem entre em pânico. Por enquanto, tente raciocinar em termos de que, até que as mudanças em nós próprios não ocorram – estou falando de comportamento – continuaremos fazendo tudo do mesmo modo; os resultados serão sempre os mesmos e nossa louca mania estará em prosseguir achando que “mudar de operadora é o que faz a conta do telefone diminuir”.

E então? Que tal mudar este quadro e iniciar um processo de cura? Se aceitar meu desafio e alcançar resultados diferentes, deposite a metade do que reduzir em seus gastos em minha poupança. Aqui vai: Banco Bradesco, agência 0941-5, conta número 14587-4. Parabéns pela conquista!
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