15/07/2008

O PROCESSO DECISÓRIO - O QUE É? COMO DESEMPENHÁ-LO BEM?

ABRAHAM SHAPIRO

Um alto executivo duma multinacional, cheio de stress, foi ao um psiquiatra que, experiente como era, diagnosticou-lhe de imediato “afastar-se durante duas semanas da toda a atividade profissional. E é conveniente que vá para um sítio calmo no interior, isole-se do dia-a-dia e procure algumas atividades que o relaxem e que nunca tenha executado”.

O nosso executivo procurou seguir estas orientações.

Munido de vários livros, DVDs e do seu notebook, mas sem o celular, foi para uma fazenda de uma amiga, nas montanhas.

Passados os dois primeiros dias, o nosso executivo já tinha lido dois livros e visto quase todos os DVDs.

Continuava inquieto.

Pensou então que alguma atividade física lhe faria bem e seria um bom antídoto para a ansiedade que ainda o dominava.

Procurou o encarregado da fazenda e pediu-lhe para fazer algo.

O encarregado ficou pensativo, mas lembrou-se duma montanha enorme de estrume que havia acabado de chegar. Disse então ao nosso executivo:

- O senhor, se quiser, pode ir espalhar aquele monte de estrume, naquela área que está lavrada e preparada para o cultivo.

O encarregado pensou consigo: "Vou tê-lo ocupado, pelo menos uma semana com esta tarefa". Mas enganou-se.

No dia seguinte o nosso executivo já tinha espalhado todo o estrume na área a ser semeada. Chegou e pediu mais uma tarefa.

O encarregado, que tinha recebido uma grande encomenda dum aviário, perguntou-lhe se queria abater 500 galinhas, das brancas, e entregou-lhe uma faca.

Esta tarefa foi fácil, para o nosso executivo. Em menos de 5 horas já estavam todas mortas e prontas para serem depenadas.

Solicitou então outra tarefa.

O encarregado disse-lhe:

- Estamos iniciando a colheita das laranjas. O senhor, vai ali ao armazém e lá estão três cestos para distribuir as laranjas por tamanhos. Pequenas, Médias e Grandes.

Ao fim do dia o nosso executivo não apareceu. Preocupado, o encarregado foi ao laranjal.

Então viu o nosso executivo com uma laranja na mão, os cestos totalmente vazios e a falar em voz alta, sozinho:

- Esta é grande. Não, é média. Ou será pequena? Esta é pequena. Não, é grande. Ou será média? Esta é média. Não, é pequena. Ou será grande?

Moral da história: Espalhar merda e cortar cabeças é fácil. O difícil é tomar decisões!



Uma das mais importantes competências gerenciais é a habilidade de tomar decisões. No que consiste o processo decisório? Parece uma expressão um tanto complexa que nos remete ao episódio de Adão e Eva diante do fruto proibido e suas desastrosas conseqüências milenares sobre toda a humanidade.

Bem. Não é preciso chegar a este nível de dramaticidade, já que devemos considerar que cada colaborador toma, no mínimo, cem decisões por dia. Mas é importantíssimo que o capítulo “decisões” seja abordado como uma sistemática cuja capacitação e habilidade têm o poder de consolidar o estilo, a liderança e o senso de valor de um dirigente empresarial.

1. Talvez devamos iniciar entendendo que tomar decisão não é simplesmente dizer sim ou não. Envolve uma série de procedimentos. Deve ser encarado como um processo que se inicia com a identificação da verdadeira causa do problema e não apenas as suas conseqüências. Finaliza com a verificação dos resultados das decisões.

Podemos usar como exemplo a gestão de projetos.

Há algo de que as empresas mais ressentem que o cumprimento dos prazos determinados para a realização dos planos e compromissos? Pois bem. O não cumprimento dos prazos é apenas a conseqüência do problema. É a parte mais visível dele ou a ponta do iceberg. Já ficou constatado que as causas mais freqüentes de atraso na condução de projetos em geral referem-se a requisitos incompletos (20%) e falta de comprometimento dos envolvidos (20%). Estas causas estão diretamente ligadas ao conhecimento e definição do escopo do projeto. Mas analisando mais a fundo, encontraremos uma outra causa bastante forte. É a má qualidade de comunicação entre “quem solicita” e “quem irá realizar o projeto”.

2. Após a identificação do problema, passamos à fase de selecionar alternativas para solução. Hora de “atacar as causas”. Para a situação citada acima, investir em treinamentos que envolvam as duas áreas – solicitante e executor do projeto – é uma excelente solução. Outra alternativa a ser adotada seria provocar maior interação entre as duas áreas. De que forma? O executor submete-se a vivenciar o problema que levou o solicitante a requerer o projeto.

3. Apresentadas as alternativas, chegamos à fase de escolha daquela que será seguida. Escolher não envolve apenas optar por alternativa A ou B, mas analisar quais os prós e contras de cada alternativa. Escolher, ainda, pode significar uma mescla entre as alternativas apresentadas e, assim, obter uma nova alternativa.

4. Muitos consideram que o processo decisório encerra-se aqui. De jeito nenhum. Agora vem a etapa mais importante e objetiva, a saber: agir. Uma decisão sem ação não passa de intenção. Se uma decisão não se converte em trabalho, em atitude mensurável, ela não será uma decisão.

5. Em seguida, é hora de verificar se as ações propostas estão sendo implementadas e se apresentam resultados. Lembre-se que mesmo a melhor das decisões tem alto risco de não ser correta. O papel do gerente é monitorar e liderar sua equipe na implementação das mudanças. Ele não pode se limitar a simples análises de relatórios. Ele deve observar. Esta é uma maneira ótima de verificar se as premissas sobre as quais a decisão se baseou ainda são válidas ou se já tornaram obsoletas ou inválidas. Por quê? As causas do problema podem não ser as que foram inicialmente identificadas ou possivelmente surgiram outras causas do problema em questão.

O acompanhamento das ações deve ser prático. Métricas é o melhor a ser adotado para que se tenha visão conclusiva. Podemos citar como exemplo a declaração do governador de Minas Gerais, Aécio Neves, publicada na revista Veja de 20 de abril de 2008, em que faz menção da importância de se acompanhar o aumento dos exames pré-natais. Mais importante, porém, é verificar se a taxa de mortalidade infantil caiu, afinal, o número de exames pode crescer, mas sendo de baixa qualidade, a taxa de mortalidade infantil não mudaria no estado.

6. Para concluir, gestores eficazes não tomam decisões a esmo. Eles concentram-se naquilo que é importante, pois, procuram tomar essas decisões em alto nível de entendimento conceitual. Querem saber do que trata a decisão e procuram ser justos em vez de brilhantes. Eles decidem o que é certo e não o que é aceitável ou conveniente. Um gestor verdadeiramente eficaz toma suas decisões como um processo sistemático partindo, sempre, de elementos claramente definidos e respeitando uma seqüência lógica de etapas.
_____________________________

Abraham Shapiro é consultor de líderes de negócios, palestrante e conselheiro de alta gerência. Atua nos bastidores de renomadas empresas do país. Seu foco está voltado para o desenvolvimento de times de vendas com estratégia baseada no desenvolvimento pessoal dos membros da equipe e na Value Creation Sale (Venda com Criação de Valor). Contatos: shapiro@shapiro.com.br